လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူ မန္ေနဂ်ာမ်ား၏ လုပ္ငန္း တာဝန္မ်ား

လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူ မန္ေနဂ်ာမ်ား၏ လုပ္ငန္း တာဝန္မ်ားသည္ အေပၚယံအားျဖင့္ အားလံုး တူညီမႈ ရွိႏိုင္ေသာ္လည္း အတြင္းက်က်  အေသးစိတ္ လုပ္ငန္း တာဝန္မ်ားသည္ လုပ္ငန္း၊ ကုမၸဏီ တစ္ခုခ်င္းအလိုက္၊ အေျခအေန တစ္ခုခ်င္းအလိုက္ ကြဲျပားျခားနား ၾကသည္မွာ စိတ္ဝင္စားဖြယ္ ေကာင္းလွပါသည္။ တစ္ခါတစ္ရံတြင္ လူသား အရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူ မန္ေနဂ်ာမ်ား၏ လုပ္ငန္းတာဝန္ အေသးစိတ္ကို သတ္မွတ္ရန္ ခက္ခဲလွပါသည္။ ဤ အေၾကာင္း ေၾကာင့္ပင္ လူသား အရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူ မန္ေနဂ်ာမ်ားသည္ အမ်ိဳးမ်ိဳးေသာ လုပ္ေဆာင္ ခ်က္မ်ားကို လုပ္ကိုင္တတ္ရန္ လုိအပ္ၿပီး အခန္းက႑ အမ်ိဳးမ်ားစြာတို႔ကို ႏုိင္နင္းစြာ ကိုင္တြယ္ တတ္ရေပမည္။ ဤသည္မွာ ျပည့္စံု ကၽြမ္းက်င္ေသာ လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူ မန္ေနဂ်ာ တစ္ေယာက္အျဖစ္ ရပ္တည္ေရးတြင္ အဓိက က်လွေပသည္။ ဤသို႔ဆိုပါက မည္ကဲ့သို႔ေသာ လုပ္ငန္းတာဝန္ အခန္းက႑မ်ားကို လုပ္ေဆာင္ တတ္ရမည္နည္းဟု ေမးရန္ ရွိေပသည္။ အေမရိကန္ ျပည္ေထာင္စုရွိ American Society for Training & Development အဖြဲ႕ႀကီးက လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူ မန္ေနဂ်ာအမ်ားစု၏ လုပ္ငန္းတာဝန္ သတ္မွတ္ခ်က္မ်ားႏွင့္ လုပ္ငန္းတာဝန္ အေသးစိတ္တို႔ကို စစ္တမ္းေကာက္ယူၿပီး ေဖာ္ျပပါ ေမးခြန္းအတြက္ အေျဖ ေပးခဲ့ပါသည္။ လူသား အရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ားအတြက္ ေအာက္ပါ အဓိက တာဝန္ႀကီး ၁၅ ရပ္သည္ အထက္ေဖာ္ျပပါ စစ္တမ္း ေကာက္ယူျခင္းမွ ထြက္ေပၚ လာပါသည္။

၁။ အကဲျဖတ္သူ (Evaluator)

လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲမႈဆိုင္ရာ လုပ္ငန္းအစီအစဥ္မ်ား၏ ထိေရာက္မႈႏွင့္ အသံုးဝင္မႈမ်ားကို ေလ့လာစိစစ္ၿပီး ဝန္ထမ္းမ်ားႏွင့္ အဖြဲ႕အစည္းအား မည္သို႔မည္ပံု အက်ိဳးျပဳႏိုင္သနည္းဟု ေလ့လာ အကဲျဖတ္ႏုိင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၂။ အဖြဲ႕အား အေထာက္အကူျပဳသူ (Group Facilitator)

အဖြဲ႕လိုက္ ေဆြးေႏြးျခင္းႏွင့္ အဖြဲ႕လိုက္ ေဆာင္ရြက္ျခင္းတို႔ကို စီမံခန္႔ခြဲၿပီး တစ္ဦးခ်င္းစီႏွင့္ အုပ္စုအဖြဲ႕လိုက္ အေတြ႕အႀကံဳေကာင္းမ်ား ရရွိခံစားနားလည္တတ္လာေစရန္ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၃။ တစ္ဦးခ်င္း ဖြံ႕ၿဖိဳးတိုးတက္ ေရးသားအႀကံျပဳ ေဆြးေႏြးသူ  (Individual Development Counsellor)

ဝန္ထမ္းတစ္ဦးခ်င္း၏ ကိုယ္ပိုင္ အရည္အေသြးမ်ား၊ တန္ဖိုးမ်ား၊ ရည္မွန္းခ်က္မ်ားအား ဆန္းစစ္ေဖာ္ထုတ္ရာတြင္ အေထာက္အကူေပးၿပီး အလုပ္အကိုင္ဖြံ႕ၿဖိဳး တိုးတက္ေရး အစီအစဥ္မ်ား သတ္မွတ္ေဖာ္ထုတ္ေရးဆြဲၿပီး အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေရးေဆာင္ရြက္ႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၄။ သင္ၾကားေရးႏွင့္ အလုပ္အကုိင္ဆိုင္ရာ လမ္းၫႊန္စာမ်ား ေရးသားသူ (Instructional Writer)

မည္သို႔မည္ပံု ေဆာင္ရြက္ရမည္ဆိုသည့္ သင္ၾကားေရးႏွင့္ အလုပ္အကိုင္ဆုိင္ရာ လမ္းၫႊန္စာမ်ား ေရးသားႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၅။ လမ္းၫႊန္ျပသသူ (Instructor)

တစ္ဦးခ်င္းသင္ယူေစရန္ သတင္းအခ်က္အလက္မ်ား ျပင္ဆင္တင္ျပျခင္းႏွင့္ သတ္မွတ္ထားေသာ သင္ယူမႈအေတြ႕အႀကံဳမ်ား ရရွိေစရန္ လမ္းၫႊန္ျပသႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၆။ ေလ့က်င့္သင္ၾကားျခင္းႏွင့္ ဖြ႔ံၿဖိဳးတိုးတက္ေရးဆိုင္ရာ စီမံခန္႔ခြဲသူ (Manager of Training & Development)

ေလ့က်င့္ သင္ၾကားျခင္းႏွင့္ ဖြံ႕ၿဖိဳးတိုးတက္ေရး လုပ္ငန္းမ်ား သို႔မဟုတ္ စီမံခ်က္မ်ားအား စီစဥ္ျခင္း၊ စုဖြဲ႕ေဆာင္႐ြက္ျခင္း၊ တာဝန္ေပးျခင္း၊ ကြပ္ကဲျခင္းတုိ႔ကို ေဆာင္႐ြက္ၿပီး အဖြဲ႕အစည္းရွိ အျခားအဖြဲ႕ငယ္မ်ားႏွင့္အတူ ေလ့က်င့္ သင္ၾကားျခင္းႏွင့္ ဖြံ႕ၿဖိဳးတိုးတက္ေရး လုပ္ငန္း မ်ားအား ပူးေပါင္းလုပ္ေဆာင္ႏုိင္ေရးကို ခ်ိတ္ဆက္ေပးႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၇။ ေစ်းကြက္ေဖာ္ေဆာင္ ျမႇင့္တင္သူ (Marketer)

ေလ့က်င့္သင္ၾကားေရးႏွင့္ ဖြံ႕ၿဖိဳးတိုးတက္ေရးအျမင္မ်ား၊ အစီအစဥ္မ်ားႏွင့္ ဝန္ေဆာင္မႈမ်ားကို အဖြဲ႕အစည္း၏ ဌာနအသီးသီး လက္ေအာက္ရွိ ႀကိဳတင္သတ္မွတ္ထားသည့္ ဝန္ထမ္းအားလံုး သိရွိေစရန္ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၈။ ျပန္ၾကားေရးဆိုင္ရာ ကၽြမ္းက်င္သူ (Media Specialist)

ေလ့က်င့္သင္ၾကားေရးႏွင့္ ဖြံ႕ၿဖိဳးတိုးတက္ေရးဆိုင္ရာ လုပ္ငန္းမ်ားအတြက္ ျပန္ၾကားေရးဆိုင္ရာ အ႐ုပ္ႏွင့္ အသံျပဳလုပ္ခ်က္ နည္းပညာမ်ား၊ ကြန္ပ်ဴတာျပဳလုပ္ခ်က္ နည္းပညာမ်ားႏွင့္ အျခားသင္ေထာက္ကူ နည္းပညာမ်ားကို ကၽြမ္းက်င္ပိုင္ႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၉။ လိုအပ္ခ်က္မ်ားကို ဆန္းစစ္ေလ့လာသူ (Needs Analyst)

ႀကိဳတင္သတ္မွတ္ထားသည့္ ေဆာင္႐ြက္ႏုိင္မႈႏွင့္ အမွန္တကယ္ ေဆာင္႐ြက္ႏိုင္မႈအၾကား ကြာဟခ်က္မ်ားကို ေဖာ္ထုတ္ၿပီး ၎ကြာဟခ်က္မ်ား ျဖစ္ေပၚရျခင္း အေၾကာင္းရင္းကို ရွာေဖြေဖာ္ထုတ္ႏုိင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၁၀။ အစီအစဥ္ စီမံအုပ္ခ်ဳပ္သူ (Programme Administrator)

သင္ယူမႈ အစီအစဥ္မ်ားအတြက္ လိုအပ္သည့္ အေထာက္အကူ ပစၥည္းမ်ား၊ စက္ပစၥည္းမ်ား၊ ပါဝင္မည့္သူမ်ားႏွင့္ အျခားလိုအပ္သည့္ အစိတ္အပိုင္းအားလံုး အဆင္သင့္ ရွိေနေစၿပီး အစီအစဥ္တစ္ခုလံုး ေအာင္ျမင္ေခ်ာေမာစြာ အေကာင္အထည္ ေဖာ္ႏိုင္ေရးကို ဦးစီးေဆာင္႐ြက္ႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၁၁။ အစီအစဥ္ပံုေဖာ္သူ (Programme Designer)

သီးျခားသတ္မွတ္ထားေသာ အစီအစဥ္မ်ား၏ ရည္ရြယ္ခ်က္မ်ား ျပင္ဆင္ခ်မွတ္ လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန႔္ခြဲသူတို႔ ေဆာင္ရြက္ရမည့္ (၁၅) ရပ္၊ ပါဝင္သည့္ အေၾကာင္းအရာမ်ားအား အဓိပၸာယ္ဖြင့္ဆိုျခင္း၊ လုပ္ေဆာင္ခ်က္မ်ား ေရြးခ်ယ္သတ္မွတ္ျခင္းႏွင့္ အစီအစဥ္ က်နမႈ ရွိေန ေစရန္ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၁၂။ မဟာဗ်ဴဟာ ကၽြမ္းက်င္သူ (Strategist)

ေလ့က်င့္သင္ၾကားျခင္းႏွင့္ ဖြံ႕ၿဖိဳးတိုးတက္ေရးဆိုင္ရာ ရည္မွန္းခ်က္ တာဝန္မ်ား ေအာင္ျမင္ၿပီးေျမာက္ေစရန္ ပို႔ခ်ရန္ရွိေသာ သင္တန္း ပံုစံမ်ား၊ ဖြဲ႕စည္းမႈမ်ား၊ မူဝါဒမ်ား၊ အစီအစဥ္မ်ား၊ ဝန္ေဆာင္မႈမ်ားႏွင့္ လက္ေတြ႕ေဆာင္ရြက္မႈမ်ားအား ေရရွည္အစီအမံမ်ား ခ်မွတ္ၿပီး အေကာင္အထည္ ေဖာ္ႏုိင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၁၃။ လုပ္ငန္းတာဝန္အား ဆန္းစစ္ေလ့လာသူ (Task Analyst)

အလုပ္အကိုင္ သို႔မဟုတ္ အဖြဲ႕အစည္းတစ္ခုတြင္ သီးျခားသတ္မွတ္ထားေသာ အက်ိဳးရလဒ္မ်ား ေအာင္ျမင္စြာရရွိေစရန္ လုပ္ေဆာင္မႈမ်ား၊ လုပ္ငန္းတာဝန္မ်ား၊ အေသးစိတ္ လုပ္ငန္းတာဝန္မ်ား၊ လူသားအရင္းအျမစ္ႏွင့္ လိုအပ္ေသာ အေထာက္အပံ့မ်ားအား ေဖာ္ထုတ္ သတ္မွတ္ျခင္းတို႔ကို ေဆာင္ရြက္ႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၁၄။ သေဘာတရား ပညာရွင္ (Theoretician)

သင္ယူျခင္း၊ သင္ၾကားျခင္းႏွင့္ ဖြံ႕ၿဖိဳးတိုးတက္မႈမ်ားႏွင့္ သက္ဆိုင္ေသာ သေဘာတရား အယူအဆမ်ားအား တုိးတက္ေစျခင္းႏွင့္ စမ္းသပ္ စစ္ေဆးျခင္းမ်ားကို ေဆာင္ရြက္ႏိုင္သူ ျဖစ္ရေပမည္။

၁၅။ ခ်ိတ္ဆက္ေဖာ္ေဆာင္ေပးသူ (Transfer Agent)

တစ္ဦးခ်င္းသင္ယူမႈမွ ရရွိထားေသာ အေတြ႕အႀကံဳမ်ားကို လက္ေတြ႕ႏွင့္ ခ်ိတ္ဆက္ အသံုးခ်ႏိုင္ေရးကို ကူညီသူ ျဖစ္ရေပမည္။ အခ်ဳပ္အားျဖင့္ တင္ျပရေသာ္ လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ားအတြက္ အထက္ေဖာ္ျပပါ အဓိက တာဝန္ႀကီး ၁၅ ရပ္သည္ အဖြဲ႕အစည္း အမ်ိဳးမ်ိဳးရွိ လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူ မန္ေနဂ်ာမ်ားအတြက္ အေရးႀကီးေသာ တာဝန္ႀကီးမ်ား ျဖစ္ေပသည္။ ၎ အဓိက တာဝန္ႀကီးမ်ားသည္ လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူ မန္ေနဂ်ာမ်ားအတြက္ အလုပ္အကိုင္ဆိုင္ရာ ကိုယ္ပိုင္အစီအစဥ္မ်ား (Career Mapping) ခ်မွတ္ရာတြင္ မ်ားစြာ အေထာက္အကူ ျပဳႏိုင္ေပသည္။ ၎တာဝန္ႀကီးမ်ားကို အေျခခံၿပီး လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ားသည္ လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲမႈပညာရပ္ တစ္ခုလံုးကို ၿခံဳငံုေလ့လာသူ (HRM Generalist) အျဖစ္လည္းေကာင္း၊ လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲမႈ ပညာရပ္ေအာက္ရွိ လုပ္ငန္းစဥ္ တစ္ခုတည္းကို ကၽြမ္းက်င္ပိုင္ႏုိင္စြာ ေလ့လာသူ (HRM Specialist) အျဖစ္လည္းေကာင္း ေရြးခ်ယ္ႏိုင္ၾကေပမည္။ ထုိ႔အျပင္ လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ားအား စစ္တမ္းေကာက္ယူျခင္းမွ ရရွိလာေသာ ေဖာ္ျပပါ အဓိက တာဝန္ႀကီးမ်ားသည္ လူသားအရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ားအတြက္ လက္ေတြ႕က်ေသာ သေဘာတရားမ်ားကို ေဖာ္ျပေပးျခင္းျဖင့္ ၎တို႔၏ လုပ္ငန္းတာဝန္ သတ္မွတ္ခ်က္မ်ားႏွင့္ လုပ္ေဆာင္ရမည့္ အခန္းက႑မ်ားကို ရွင္းလင္းစြာ သိျမင္ေစပါေၾကာင္း ေရးသားေဖာ္ျပအပ္ေပသည္။

ထြန္းထြန္းေအာင္ (စီးပြား)

By HR Journal Originally posted 20/08/2011 11:34AM

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-31995

မားကက္တင္း ကႀကီး၊ ခေခြး

မားကက္တင္း ကႀကီး၊ ခေခြး

  

မားကက္တင္းဆုိတာ ဘာလဲ

လူေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားက ေရာင္းတာ၊ ေၾကာ္ျငာတာေလာက္ကိုပဲ မားကက္တင္းလို႔ ထင္ၾကတယ္။  ဒီလိုထင္တာကလည္း သိပ္ေတာ့ အံ့ၾသစရာ မရွိပါဘူး။ ေန႔တိုင္းလိုလိုပဲ လူေတြဟာ ေၾကာ္ျငာေတြ၊ အေရာင္းအဖြဲ႕ေတြနဲ႔ တရစပ္ ထိေတြ႕ေနရတာ မဟုတ္လား။ တစ္ေယာက္မဟုတ္ တစ္ေယာက္က ကၽြန္ေတာ္တုိ႔တစ္ေတြကို တစ္ခုခုေရာင္းဖို႔ ႀကိဳးစားေနၾကတယ္။ (အုိနာေသေဘးရယ္၊ အခြန္ရယ္၊ အေရာင္းရယ္ကို ကၽြန္ေတာ္တို႔ ေရွာင္လႊဲလို႔မရ)

Telling and Selling

တကယ္ေတာ့ ေရာင္းျခင္း၊ ေၾကာ္ျငာျခင္း Selling and advertising ဆုိတာ ေမ်ာေနတဲ့ မားကက္တင္း ေရခဲတံုးႀကီးရဲ႕ ထိပ္ဖ်ားေလးပါပဲ။ ဒီႏွစ္ခုဟာ အေရးႀကီးေပမဲ့ မားကက္တင္း အလုပ္စဥ္ႀကီးရဲ႕ အစိတ္အပိုင္းေတြပါ။ (ဒါေပမဲ့ အေရးအႀကီးဆံုးေတြေတာ့မဟုတ္) ဒီကေန႔ ေခတ္မွာက်ေတာ့ မားကက္တင္းဆိုတာ ေရာင္း႐ံု (telling and selling) မဟုတ္ေတာ့။ ဒါက အယူအဆ ေဟာင္းႀကီးျဖစ္သြားၿပီ။ ေဖာက္သည္ရဲ႕ အလိုကို ျဖည့္ဆည္းေပးရမယ္ဆိုတဲ့ အျမင္နဲ႔ မားကက္တင္းကို ၾကည့္ရမယ္။ စားသံုးသူရဲ႕ လိုအပ္ခ်က္ကို တကယ္သိမယ္၊ သူတို႔ေတြအတြက္ အက်ိဳးရွိမယ့္ ပစၥည္းေတြထုတ္မယ္၊ ေစ်းႏႈန္းသင့္တင့္ ျဖန္႔ျဖဴးမႈေကာင္းၿပီး အေရာင္းျမႇင့္တင္ေရးထိ ေရာက္မယ္ဆိုရင္ ပစၥည္းတစ္ခုဟာ အလြယ္တကူနဲ႔ ေရာင္းခ်ႏိုင္လိမ့္မယ္။

မားကက္တင္းဆိုတာ

Chartered Institute of Marketing က မားကတ္တင္းကို “အျမတ္ယူၿပီး စားသံုးသူေတြရဲ႕ လိုအပ္ခ်က္ကို ျဖည့္ဆည္းေပးတာ” လို႔ အဓိပၸာယ္ ဖြင့္ခဲ့တယ္။ ဆုိလုိတာကေတာ့ မားကက္တင္းဆိုတာ Management Function တစ္ခုျဖစ္တယ္။ ဒါေၾကာင့္ ေဖာက္သည္ေတြရဲ႕ အႀကိဳက္ကိုသိေအာင္လုပ္၊ အဲဒီအႀကိဳက္ကို ေဆာင္ေပးႏိုင္ရင္ လုပ္ငန္းေရာ ေဖာက္သည္ပါ အက်ိဳးအျမတ္ရမယ္။

အကန္႔အသတ္မရွိတဲ့ လိုအင္မ်ား

လူေတြမွာ ျမားေျမာင္ေထြျပားတဲ့ လုိအင္ေတြရွိၾကတယ္။ စားဝတ္ေနေရးဆိုတဲ့ အေျခခံဇီဝကမၼ လိုအင္ေတြရွိသလို စိတ္ပိုင္းဆိုင္ရာ လိုအင္ေတြလည္း ရွိတယ္။ ဒီလိုအင္ဆႏၵေတြကို မားကက္တင္းသမားေတြက ဖန္တီးထားတာမဟုတ္။ လုိအင္တစ္ခုရွိလာရင္ လူတစ္ေယာက္ဟာ ဒီလိုအင္ကို ပတ္သက္ဖို႔ႀကိဳးစားမယ္။ ဒါမွမဟုတ္ ဒီလုိအင္ကို ျဖည့္ဆည္းေပးႏိုင္မယ့္ အရာကိုလုိက္ရွာမယ္။ လူေတြဟာ သူတို႔ရဲ႕ လုိအင္ဆႏၵေတကို Products ေတြနဲ႔ ျဖည့္ဆည္းၾကတယ္။ လူေတြရဲ႕ လိုအင္ဆႏၵေတြကို ျဖည့္ဆည္းေပးႏိုင္တဲ့ အရာေတြကို Products လို႔ေခၚတယ္။ မ်ားေသာအားျဖင့္ Products ဆိုတာ ကားလို၊ တီဗီလို၊ ဆပ္ျပာခဲလို ျဒပ္ရပစၥည္းေတြကို ေခၚတာ။ ဒါေပမဲ့ Products ဆိုတဲ့စကားလံုးက ျဒပ္ရွိပစၥည္းေတြတင္ မကဘူး၊ လူေတြရဲ႕ လုိအင္ဆႏၵကို ျဖည့္ေပးႏုိင္တဲ့ အရာမွန္သမွ်ဟာ Products ျဖစ္တယ္။ မားကက္တင္းသမားေတြက ျဒပ္ရွိနဲ႔ ျဒပ္မဲ့ပစၥည္းေတြကို ခြဲျခားဖို႔ ကုန္စည္ (goods) နဲ႔ ဝန္ေဆာင္မႈ (Services) ဆိုၿပီး သံုးႏႈန္းၾကတယ္။ ဒီ goods ေတြ Service ေတြအျပင္ လူေတြရဲ႕ လုိအင္ဆႏၵေတြက တျခားအရာေတြကလည္း ျဖည့္ဆည္းေပးႏုိင္တယ္။ အဲဒါေတြက တီဗီမွာ ဘယ္သ႐ုပ္ေဆာင္ကို ၾကည့္မလဲ။ အားလပ္ရက္မွာ ဘယ္ေနရာကိုသြားမလဲ။ ဘယ္အဖြဲ႕အစည္းကို ေထာက္ခံမလဲ၊ ပံ့ပိုးမလဲ။ ဘယ္အိုင္ဒီယာကို က်င့္သံုးမလဲ။ ဒါေၾကာင့္ product  ဆိုရင္ လူေတြရဲ႕ လိုအင္ဆႏၵက ျဖည့္ဆည္းႏိုင္မယ့္ ျဒပ္ရွိပစၥည္းေတြ၊ ျဒပ္မဲ့ျဖစ္တဲ့ ဝန္ေဆာင္မႈေတြ၊ အျခားအရာေတြ ပါပါတယ္။

မွန္းခ်က္နဲ႔ ႏွမ္းထြက္

ေဖာက္သည္တစ္ေယာက္ရဲ႕ စိတ္ေက်နပ္မႈဟာ ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္ (expectation) နဲ႔ အျမင္သေဘာထား (perception) ေပၚမွာ မူတည္တယ္။ ႏွမ္းထြက္  (expectation) ဟာ မွန္းခ်က္ (perception) အတုိင္းျဖစ္ခဲ့ရင္ ေဖာက္သည္တစ္ေယာက္ဟာ စိတ္ေက်နပ္မွာျဖစ္ၿပီး ပိုခဲ့ရင္ေတာ့ ေပ်ာ္ရႊင္ႏွစ္ေထာင္း အားရျဖစ္မယ္၊ ေလ်ာ့ခဲ့ရင္ေတာ့ စိတ္ေက်နပ္မႈရမွာ မဟုတ္ေတာ့။ တြင္းေရေလာက္သာ ေသာက္ဖူးတဲ့ ကၽြန္ေတာ့္လုိ လူတစ္ေယာက္ကေတာ့ ကၽြန္ေတာ္တို႔ ၿမိဳ႕ကထုတ္တဲ့ ေရသန္႔ဘူးေလးကို ေသာက္ရရင္ စိတ္ခ်မ္းသာတာပဲ။ ကၽြန္ေတာ့္ရဲ႕  expectation က ပုလင္းထဲကို ေရထည့္ၿပီး တံဆိပ္ကပ္လုိက္ရင္ ေရသန္႔လို႔ျမင္ထားတယ္။ ဒါေပမဲ့ ႏိုင္ငံျခားသားတစ္ေယာက္ကေတာ့ အဲဒီေရသန္႔ကို မေသာက္ဘူးဗ်။ ကြာလတီ မေကာင္းလုိ႔တဲ့။ ရာႏႈန္းျပည့္ ေရသန္႔မဟုတ္လုိ႔တဲ့။ သူ႔ရဲ႕အျမင္ (expectation) က သိပ္ျမင့္ေနတာကိုး။

တီက်ဴအမ္

ေဖာက္သည္ေတြ စိတ္ေက်နပ္မႈဟာ ကြာလတီနဲ႔ ဆက္ႏႊယ္ေနတယ္။ ဒါေၾကာင့္ လုပ္ငန္းအေတာ္မ်ားမ်ားက အလံုးစံုအ ရည္အေသြးစီမံခန္႔ခြဲမႈ (Total Quality Management -TQM) ကို သံုးလာၾကတယ္။ တီက်ဴအမ္ဆုိတာ Product တစ္ခုရဲ႕ ကြာလတီကို စဥ္ဆက္မျပတ္ အရည္အေသြး ေကာင္းေအာင္လုပ္တဲ့ ပ႐ိုဂရမ္တစ္ခုပါပဲ။ ကြာလတီဟာ Product တစ္ခုရဲ႕ ပါေဖာင္းမန္႔အေပၚ တိုက္႐ိုက္ သက္ေရာက္မႈ ရွိတယ္။ ဆိုလုိတာက ကြာလတီေကာင္းရင္ ပါေဖာင္းမန္႔ ေကာင္းမယ္။ ပါေဖာင္းမန္႔ေကာင္းရင္ ေဖာက္သည္ေတြ စိတ္ခ်မ္းသာမယ္၊ လုပ္ငန္းလည္း အျမတ္ရမယ္။

မားကက္တင္းဘယ္မွာသံုး

မားကက္တင္းကို ကုန္စည္ေတြ ထုတ္လုပ္ေရာင္းခ်တဲ့ လုုပ္ငန္းေတြကသာ သံုးၾကတာမဟုတ္။ ဘ႑ာေရး အဖြဲ႕အစည္းေတြ၊ ဆံပင္ညႇပ္ဆုိင္ေတြ၊ စာရင္းကိုင္လုပ္ငန္းေတြလို ဝန္ေဆာင္မႈ လုပ္ငန္းေတြနဲ႔ တကၠသိုလ္ေတြ၊ ပရဟိတလုပ္ငန္းေတြ၊ ေဆး႐ံုေတြ၊ စစ္တပ္ေတြလုိ အျမတ္ကို ေရွးမ႐ႈတဲ့ အဖြဲ႕အစည္းေတြကလည္း မားကတ္တင္း လုပ္ၾကတယ္။

By HR Journal Originally posted 05/02/2012 20:20PM

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-51006

အားကိုးေလာက္တဲ့ အရာရွိ

အလုပ္လုပ္ၾကတဲ့ လူတိုင္းမွာ အထက္အရာရွိနဲ႔ အဆင္မေျပဘူး။ နားလည္မႈမရွိဘူးဆိုတဲ့ ပံုျပင္ေလးေတြ ေနာက္ကြယ္မွာ ရွိၾကတာ ခ်ည္းပါပဲ။ ကိုယ္သာ သူေ႒းဆို ဒီလိုဘယ္လုပ္မလဲ ဆိုတာမ်ဳိးလည္း မၾကာခဏ ေတြးမိၾကပါတယ္။  တကယ္လို႔မ်ား ကုိုယ့္ႀကိဳးစားမႈကလည္း ေကာင္းလို႔၊ အေျခအေနကလည္းေပးလို႔ ဝန္ထမ္းအခ်ဳိ႕ကို စီမံခန္႔ခြဲရတဲ့ အရာရွိရာထူးမ်ဳိးကို တိုးျမႇင့္ခံရတဲ့အခါ ဝန္ထမ္းေတြ အားကိုးေလာက္တဲ့ အရာရွိျဖစ္လာဖို႔ ေအာက္ပါ အခ်က္ေတြက အေထာက္အကူ ျပဳႏိုင္ပါတယ္။ ပထမဆံုးအေနနဲ႔ ကိုယ့္ဝန္ထမ္းေတြကို ႀကိဳးစားၾကဖို႔၊ သင္ယူဖို႔မေျပာခင္ အရာရွိကိုယ္တိုင္က သင္ယူစရာေတြမျပတ္ ေလ့လာသင္ယူ သင့္ပါတယ္။ ဒါ႐ိုက္တာပဲ၊ မန္ေနဂ်ာပဲ အားလံုး သိတယ္ဆိုတဲ့ စိတ္မ်ဳိးမထားဘဲ စဥ္ဆက္မျပတ္ ေလ့လာျခင္း (Continuous Learning) နဲ႔ ကိုယ္တိုင္ရဲ႕ တိုးတက္မႈကို ရွာေဖြၾကရပါမယ္။

သက္ဆိုင္ရာ အဖြဲ႕အစည္းေတြကလုပ္တဲ့ ေဟာေျပာပြဲေတြ၊ အလုပ္႐ံု ေဆြးေႏြးပြဲေတြကို တက္ေရာက္တာ၊ မြမ္းမံသင္တန္းတက္တာ၊ ေလ့လာေရး ခရီးထြက္တာမ်ဳိးေတြကို အခါအခြင့္သင့္တာနဲ႔ လုပ္ေဆာင္သင့္ပါတယ္။ ဒါမွသာ လက္ရွိေစ်းကြက္မွာ ျဖစ္ပ်က္ေနတာေတြနဲ႔ အေျပာင္းအလဲေတြကို မ်က္ျခည္မျပတ္မွာ ျဖစ္ပါတယ္။ အရာရွိေကာင္းေတြမွာ ရွိသင့္တဲ့ အခ်က္တစ္ခုကေတာ့ တိက်ျပတ္သားတဲ့ လမ္းၫႊန္မႈပါပဲ။ ဝန္ထမ္းေတြက ဘာလိုခ်င္တယ္၊ ဘာလုပ္ေပးရမယ္ဆိုတာကို အရိပ္အျခည္ေလာက္ပဲ ေျပာျပတာထက္ တိတိက်က် ျပည့္ျပည့္စံုစံု ေျပာျပလိုက္ရင္ ဝန္ထမ္းေတြ အတြက္လည္း လြယ္ကူသလို အမွားအယြင္း နည္းတာေၾကာင့္ ကိုယ္တိုင္အတြက္လည္း အခ်ိန္ကုန္ သက္သာပါတယ္။ တစ္ခ်ိန္တည္းမွာပဲ ဝန္ထမ္းေတြ တင္ျပလာတဲ့ အခက္အခဲေတြကို အေလးအနက္ အခ်ိန္ေပး နားေထာင္ၿပီး စဥ္းစား ေျဖရွင္းေပးသင့္ပါတယ္။

တခ်ဳိ႕အရာရွိေတြက “ဘယ္လိုနည္းနဲ႔ပဲ ရရ၊ ငါခိုင္းတာ ေအာင္ျမင္ရင္ၿပီးေရာ” ဆိုတဲ့ စိတ္ထားေတြ ရွိၾကပါတယ္။ ဒါဟာ မွန္ကန္တဲ့ နည္းလမ္း မဟုတ္တာေၾကာင့္ Two-way Communication   လို႔ေခၚတဲ့ အျပန္အလွန္ ဆက္ဆံျခင္းကိုသာ အသံုးျပဳသင့္ပါတယ္။ အရာရွိေတြ သိထားသင့္တဲ့ အျခားအေျခခံ အခ်က္တစ္ခုကေတာ့ ရာထူးႀကီးသည္ျဖစ္ေစ၊ ငယ္သည္ျဖစ္ေစ ဝန္ထမ္းတိုင္းဟာ ထိုက္တန္တဲ့ ေလးစားခံရမႈ ရွိသင့္ပါတယ္။ ကိုယ္ကအရာရွိျဖစ္လို႔ ကိုယ္နဲ႔တန္းတူ ဒါမွမဟုတ္ ကိုယ့္ထက္ရာထူးျမင့္တဲ့ ပုဂၢိဳလ္ေတြကိုပဲ အေရးတယူ ဆက္ဆံေနမယ္ဆိုရင္ေတာ့ ကိုယ့္ဝန္ထမ္းေတြရဲ႕ ႐ိုေသေလးစားမႈကို ထိုက္သင့္သေလာက္ မရႏိုင္ပါဘူး။ ကိုယ့္ဝန္ထမ္းေတြဟာ ဌာနရဲ႕ သက္ဆုိင္ရာ တာဝန္ေတြကို ေက်ပြန္ေအာင္ အတူလက္တြဲ လုပ္ေဆာင္ၾကသူေတြျဖစ္လို႔ သူတို႔ကုိလည္း ထိုက္သင့္သလို တေလးတစား ဆက္ဆံၾကရပါမယ္။

ရာထူးနိမ့္တဲ့ ဝန္ထမ္းအမ်ားစုဟာ သူတို႔ရဲ႕ စြမ္းေဆာင္ရည္အတြက္ အေထြအထူး ခ်ီးက်ဴးခံၾကရေလ့မရွိေပမဲ့ အမွားတစ္ခုလုပ္မိရင္ေတာ့ အရာရွိေတြရဲ႕ ဆူပူမႈကို အခါမလပ္ခံၾကရပါတယ္။ ဒါေၾကာင့္ သူတို႔ရဲ႕ စြမ္းေဆာင္ရည္ ေကာင္းမြန္တဲ့အခါမွာလည္း အနည္းဆံုး ႏႈတ္နဲ႔ပဲျဖစ္ျဖစ္ ခ်ီးက်ဴးအားေပးၾကရပါမယ္။ အရာရွိေကာင္းျဖစ္ဖို႔ အေရးပါတဲ့ အခ်က္တစ္ခုကေတာ့ ကိုယ့္ဝန္ထမ္းေတြအေၾကာင္း ေကာင္းေကာင္း သိေနဖို႔ပါပဲ။ ဘယ္ဝန္ထမ္းကေတာ့ ဘယ္ေနရာ အားသာတယ္၊ အားနည္းတယ္ဆိုတာကို သိေနမွသာ အလုပ္တြင္မွာ ျဖစ္သလို သူတို႔ရဲ႕ အားနည္းခ်က္ ေတြကိုလည္း အားသာခ်က္ ျဖစ္လာေအာင္ အခ်ိန္ယူ ျမႇင့္တင္ေပးႏိုင္မွာ ျဖစ္ပါတယ္။ ဝန္ထမ္းတိုင္းဟာ ဘက္စံု ထူးခၽြန္မေနတာေၾကာင့္ လိုအပ္ေနတဲ့ စြမ္းေဆာင္ရည္ေတြအတြက္ သင္တန္းတက္ခိုင္းတာ၊ ႐ံုးအတြင္းမွာပဲ ေလ့လာေစတာမ်ဳိးေတြ လုပ္ေပးရပါမယ္။

သူတို႔စြမ္းေဆာင္ရည္ တက္လာေလ ကိုယ္တာဝန္ယူထားရတဲ့ ဌာနရဲ႕ စြမ္းေဆာင္ရည္လည္း တက္လာေလျဖစ္မွာပါ။ အရာရွိနဲ႔ ဝန္ထမ္းေတြရဲ႕ ဆက္ဆံေရးဟာလည္း အဓိကက်ပါတယ္။ တခ်ဳိ႕အရာရွိေတြက ဝန္ထမ္းေတြ တုန္ေနေအာင္ ေၾကာက္တာကို ႀကိဳက္ၾကသလို တခ်ဳိ႕ကေတာ့ အ႐ိုေသ မခံေလာက္ေအာင္ကို ေရာေရာေႏွာေႏွာ ေပါင္းသင္းၾကပါတယ္။ တကယ္ေတာ့ အရာရွိနဲ႔ ဝန္ထမ္းေတြမွာ သင့္တင့္ေလ်ာက္ပတ္တဲ့ ေလးစားမႈရွိသင့္သလို ဆက္ဆံေရးဟာလည္း ပြင့္လင္း႐ိုးသားမႈ ရွိဖို႔လိုပါတယ္။ သူတို႔ရဲ႕ လုပ္ငန္းခြင္က အခက္အခဲေတြကို တတ္ႏိုင္သေလာက္ ေျဖရွင္း၊ ေတာင္းဆိုအပ္တဲ့ အခြင့္အေရးေတြကို အထက္ကို တင္ျပေပး၊ တားျမစ္ ျပဳျပင္သင့္တာေတြကိုလည္း အုပ္ထိန္းသူသဖြယ္ လမ္းျပေပးမွသာလွ်င္ အရာရွိေကာင္း ပီသမွာျဖစ္ပါတယ္။ ဝန္ထမ္းေတြ ခ်စ္ခင္ အားကိုးေလာက္တဲ့ အရာရွိ ျဖစ္လာတာနဲ႔အမွ် ကိုယ္အုပ္ခ်ဳပ္ရတဲ့ ဌာနရဲ႕ စြမ္းေဆာင္မႈဟာလည္း အခ်ဳိးက် တိုးတက္လာမွာ ျဖစ္ပါတယ္။ ဒီတစ္ခါ အထက္အရာရွိေတြရဲ႕ ခ်ီးက်ဴးမႈနဲ႔အတူ ပိုမိုေကာင္းမြန္တဲ့ ရာထူးမ်ဳိးကို တိုးျမႇင့္ခံထားရတာမ်ဳိး၊ လစာတိုးတာ မ်ဳိးသာမက မိမိရဲ႕ ဝန္ထမ္းေတြမွာလည္း ပိုမို အက်ဳိးမ်ားႏိုင္တာေၾကာင့္ အားကိုးေလာက္တဲ့ အရာရွိမ်ားအျဖစ္ က်င့္ႀကံႏုိင္ၾကပါေစလို႔ ဆႏၵျပဳ လုိက္ပါတယ္။

<p>Ref: How to be a good by</p>

Obinna Heche

By Opportunity Journal Originally posted 29/08/2011 12:06PM

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/oopportunityjournal/article-33068

မန္ေနဂ်ာ အရာရွိတို႔၏ ပုထုဇဥ္သဘာဝ

မန္ေနဂ်ာ အရာရွိတို႔၏ ပုထုဇဥ္သဘာဝ

မႏုႆ လူသားအရင္းအျမစ္ (Human Resource) ရယ္လို႔ ျဖစ္လာေသာအခါဝယ္ လူႏွစ္မ်ိဳးရွိရာ က်ားႏွင့္မတုိ႔ ျဖစ္၏။ က်ားႏွင့္မ လူမႈေရး သဏၭာန္ ကြဲျပားျခင္းကို Gender ဟု ေခၚပါသည္။

Genderမွာ မတူၾကတာေလးေတြ ရွိတယ္

မတူၾကတာေလးေတြကေတာ့ ဥပမာ ကၽြန္ေတာ္တို႔ ျမန္မာ ဗုဒၶဘာသာဝင္ေတြမွာဆိုရင္ ရဟန္းခံတဲ့ သိမ္ထဲကို အမ်ိဳးသမီး ဝင္လုိ႔မရဘူး။ ေရႊတိဂံု ဘုရားအထက္ ပစၥယံကို အမ်ိဳးသမီးတက္လို႔ မရဘူး။ ဒါေတြက ကမ႓ာေပၚမွာ အေရွ႕တိုင္း ႏိုင္ငံေတြမွာ ျဖစ္တတ္ပါတယ္။ ေျပာရမယ္ဆိုရင္ေတာ့ အမ်ားႀကီးပါ။ အေနာက္တိုင္း ႏိုင္ငံေတြရဲ႕ယဥ္ေက်းမႈက်ျပန္ေတာ့ Lady First ဆိုတာမ်ိဳးေတြ ျဖစ္လာၾကျပန္ရာ အေရွ႕တိုင္း ယဥ္ေက်းမႈနဲ႔ အေနာက္တိုင္း ယဥ္ေက်းမႈ မတူၾကတာေတြရွိပါ၏။ ကမ႓ာ့ႏုိင္ငံအသီးသီးတြင္ ၂ဝရာစု၌ အမ်ိဳးသမီး ဆရာဝန္၊ အင္ဂ်င္နီယာ၊ တရားသူႀကီး၊ ေရွ႕ေန၊ သမၼတ၊ ဝန္ႀကီးခ်ဳပ္ စတာေတြ မ်ားလာၾကၿပီျဖစ္၏။ ထုိအခါ ကုမၸဏီတစ္ခုတြင္ အမ်ိဳးသားမန္ေနဂ်ာေတြ မ်ားလာသလုိ အမ်ိဳးသမီး မန္ေနဂ်ာ၊ စာေရးစာခ်ီ၊ ဝန္ထမ္းေတြလည္းမ်ားလာပါၿပီ။ ထိုအခါ အေနာက္ႏိုင္ငံတုိ႔က ပညာရွင္ဆိုသူ ဆရာႀကီးေတြကလည္း ဂ်င္ဒါဆတာကို က်ယ္က်ယ္ေလာင္ေလာင္ ေအာ္ဟစ္လာၾကပါသည္။ တစ္ဖန္ ဖြံ႕ၿဖိဳးဆဲႏိုင္ငံတို႔တြင္ INGO ေတြလာေရာက္လုပ္ကိုငရာ အႀကံေပးအရာရွိ အေနာက္ႏိုင္ငံသားေတြ ေရာက္လာ၏။ က်ား၊ မအခြင့္အေရးတန္းတူ ရရွိေရး စေသာ ဒႆနမ်ားကိုလည္း ႏိုင္ငံျခားသားေတြက ေျပာေလ့ရွိပါ၏။ အဖြဲ႕အစည္း ႐ံုးေတြမွာဆိုရင္လည္း မိန္းမသားေတြ အႏုိင္က်င့္မႈ၊ ေႏွာင့္ယွက္ခံျခင္း Harassment မွ ကင္းေဝးရန္ စည္းကမ္း၊ လုပ္ထံုးမ်ားကိုလည္း ျပ႒ာန္း ၾကရပါ၏။ ဒါကေတာ့ ပုရိသတို႔၏ ရန္ကကာကြယ္ရန္ ျဖစ္ပါ၏။

ပုရိသ မန္ေနဂ်ာတို႔အား ထုိးႏွက္ေလ့ ပုရိသ မန္ေနဂ်ာတို႔အား ထုိးႏွက္ေလ့ရွိေသာ ဗ်ဴဟာ

ပုရိသ မန္ေနဂ်ာတို႔အား နာမည္ဖ်က္လုိပါေသာ္ အရက္သမားျဖစ္ေၾကာင္း အတင္းေျပာလွ်င္ နာမည္ နည္းနည္းပဲပ်က္၏။ မိန္းမ႐ႈပ္သည္ဟု အတင္းေျပာလွ်င္ေတာ့ နာမည္မ်ားမ်ားပ်က္ပါ၏။ မိန္းမ မ႐ႈပ္ရဘဲ နာမည္အဖ်က္ခံရေသာ မန္ေနဂ်ာမ်ားစြာ ရွိပါ၏။ ဟုတ္လုိ႔ နာမည္ပ်က္တာလည္း ရွိပါ၏။ သို႔ေသာ္ အေရွ႕တုိင္းေဒသတြင္ ဤနည္းျဖင့္ နာမည္ဖ်က္ေသာ နည္းသည္ ထိေရာက္ေသာ နည္းေတာ့ျဖစ္ေနပါ၏။ စာရင္းေကာက္ယူရမည္ဆိုလွ်င္ မိန္းမကိစၥေၾကာင့္ အလုပ္ျပဳတ္ေသာ မန္ေနဂ်ာအေရအတြက္ ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ား ရွိပါမည္။ သို႔ေသာ္ ေယာက္်ားေလးကိစၥႏွင့္ အလုပ္ျပဳတ္ေသာ အမ်ိဳးသမီး မန္ေနဂ်ာကို လုိက္ရွာလွ်င္ မရွိသေလာက္ ရွားပါလိမ့္မည္။ အေၾကာင္းရင္းကို စစ္ပါက အေရွ႕တိုင္း ေဒသတို႔တြင္ မိန္းမတို႔အိေႁႏၵ ေရႊေပးလုိ႔ မရဟူေသာ စကားပံု ရွိပါ၏။

ထူးထူးဆန္းဆန္း မိန္းကေလး တစ္ေယာက္

ကၽြန္ေတာ္သည္ Management & HR သင္တန္းကို ဖြင့္ထားရာ သင္တန္းသားမ်ားထဲတြင္ ထူးထူးဆန္းဆန္း စကားေျပာလာသူ မိန္းကေလးတစ္ေယာက္ကုိ ေတြ႕ဖူး၏။ သူမကေတာ့ ကုမၸဏီ တစ္ခု၏ Supervisor အဆင့္ရွိ မိန္းကေလးတစ္ဦး ျဖစ္ပါ၏။ သူက ဖြင့္ဟတိုင္ပင္သည္မွာ-

“ဆရာ သမီးအခုအလုပ္လုပ္တဲ့ ကုမၸဏီကေန ထြက္ခ်င္တယ္ဆရာ။ အဲဒါ နည္းနည္း အႀကံေပးပါ”

“ဘာကိစၥထြက္ခ်င္တာလဲကြယ့္”

“သမီးရဲ႕အထက္အရာရွိ မန္ေနဂ်ာႀကီးက မ်က္ႏွာလိုက္တယ္ ဆရာ။ သူက ေယာက္်ားေလးေတြကို မ်က္ႏွာသာေပးတယ္ ဆရာ။ မိန္းကေလးဆိုရင္ ႏွိမ္တယ္”

“ေဟ ထူးထူးဆန္းဆန္းပါလား”

တစ္ခ်ိန္တုန္းက ကၽြန္ေတာ္ ေမာင္ထြန္းဝင္းသည္ ေယာက္်ားေလး ဝန္ထမ္းမ်ားကို မ်က္ႏွာလုိက္သည္ စြပ္စြဲခံရဖူး၏။ အခ်ိန္ကာလအားျဖင့္ေတာ့ နည္းနည္းေတာ့ ၾကာခဲ့ပါၿပီ။ ထုိစဥ္က ကၽြန္ေတာ္သည္ ၿမိဳ႕ငယ္ေလး တစ္ခုတြင္ INGO ႐ံုးတစ္႐ံုး၌ ၿမိဳ႕နယ္ စီမံကိန္းအရာရွိ လုပ္စဥ္က ျဖစ္၏။ ႐ံုးတြင္း၌ မိန္းကေလး ဝန္ထမ္း၁ဝ ေယာက္ေလာက္၊ ေယာက္်ားေလး ဝန္ထမ္း ၁ဝ ေယာက္ေလာက္ရွိ၏။ ကၽြန္ေတာ္၏ တပည့္တစ္ဦးမွာ ေစာရန္ႏုိင္ (နာမည္လႊဲ) ျဖစ္၏။ သူက လူေတာ္ တစ္ေယာက္ျဖစ္၏။ လုပ္ငန္းသဘာဝအရ ကၽြန္ေတာ္သည္ ေမာ္ေတာ္ဆိုင္ကယ္ ေနာက္ခံု၌ ေစာရန္ႏုိင္ကို ေခၚ၍ သြားေလရွိ၏။ မိန္းကေလး ဝန္ထမ္းေတြကိုေတာ့ ေမာ္ေတာ္ဆိုင္ကယ္ ေနာက္ထိုင္ခံုတြင္ တင္စီးေလ့မရွိပါ။ အဘယ္ေၾကာင့္ဆိုေသာ္ ၎ၿမိဳ႕ေလးက ငယ္သျဖင့္ ကၽြန္ေတာ့္က အားလံုးကသိေနၿပီး မ်က္လံုး ေဒါက္ေထာက္ ၾကည့္ေန၏။ ေစာရန္ႏုိင္ကိုေခၚ၍ ေမာေတာ္ဆိုင္ကယ္ႏွင့္ ေတာရြာကို သြားေတာ့ အဆင္ေျပပံုမွာလမ္း၌ ဆိုင္ကယ္ပ်က္ေသာ ေစာရန္ႏုိင္က ျပင္တတ္၏။ မိန္းကေလး ဝန္ထမ္းဆိုရင္ ဘယ္မွာ ျပင္တတ္လိမ့္မလဲ။ ထိုျပင္ တစ္ခါတစ္ရံ၌ ေက်းရြာေတြကေန ဆိုင္ကယ္စီး၍ ျပန္ၾကေသာအခါ ကၽြန္ေတာ္ႏွင့္ ေစာရန္ႏုိင္တုိ႔သည္ ည ၁ဝ နာရီေလာက္မွ ၿမိဳ႕နယ္႐ံုးသို႔ ျပန္ေရာက္သည့္ အခါရွိပါ၏။

အကယ္၍ မိန္းကေလး ဝန္ထမ္းကို ေခၚသြားပါက မိန္းကေလး တစ္ေယာက္ရယ္၊ ကၽြန္ေတာ္ရယ္၊ ဆိုင္ကယ္ တစ္စီးရယ္ ည ၁ဝ နာရီေလာက္ ၿမိဳ႕ျပင္က ျပန္လာပါေသာ္ ပတ္ဝန္းက်င္က မည္သု႔ိ ေျပာၾကပါမည္နည္း။ ဒီေတာ့ ခရီးထြက္သည့္အခါ ေစာရန္ႏိုင္ႏွင့္အတူ ခရီးထြက္တာမ်ား၏။ ေစာရန္ႏုိင္ မအားေသာ ေန႔၌ အျခားေသာ ေယာက္်ားေလးမ်ားႏွင့္ အတူ ခရီးထြက္၏။ ခရီးထြက္ေသာအခါ ႀကံဳရာေခါက္ဆြဲဆိုင္၊ ဟိုတယ္၊ ထမင္းဆိုင္တို႔၌ ထမင္းစားေသာအခါ တပည့္ ေယာက္်ားေလးမ်ားႏွင့္ အတူစား၏။ အတူ လက္ဖက္ရည္ဆိုင္ ထိုင္ျဖစ္၏။ ထိုအခါ အတင္းေျပာေသာ အသံေတြ ထြက္လာသည္မွာ ဆရာဦးထြန္းဝင္းသည္ ေယာက္်ားေလးမ်ားကသာ ဦးစားေပးသည္။ မိန္းကေလးေတြက ဦးစားမေပး။ ေယာက္်ားေလးေတြကို မ်က္ႏွာလိုက္သည္ဟု ဆုိၾက၏။ တကယ္ေတာ့ မဟုတ္ရပါ။ ေယာက္်ားေလးေတြက လုပ္ငန္းသဘာဝအရ ခိုင္းလို႔ေကာင္း၏။

ညဘက္မိုးခ်ဳပ္ ေခၚခိုင္းလည္း အားနာစရာမလိုပါ။ ေယာက္်ားေလးေတြကို မ်က္ႏွာသာေပးသည္ဟူေသာ အနံ႔ထြက္တာ နည္းနည္းေတာ္ပါေသး၏။ မိန္းကေလးေတြကို ဦးစားေပးတယ္ ဆိုေသာ အနံထြက္ရင္ ပိုမဆိုးလား။ ဤကိစၥကို ကၽြန္ေတာ္သည္ ကၽြန္ေတာ္၏ တပည့္မအား ရွင္းျပလိုက္၏။ ၿပီးေတာ့ ဒီလုိ နိဂံုးခ်ဳပ္လိုက္သည္မွာ “ကဲ သမီးစဥ္းစားၾကည့္ ဆရာကိုယ္တိုင္လည္း တစ္ခ်ိန္တုန္းက ေယာက္်ားေလးေတြကို မ်က္ႏွာလုိက္တယ္ဆိုၿပီး အထင္လြဲတာ ခံရဘူးတယ္။ တကယ္ေတာ့ မဟုတ္ပါဘူး။ လုပ္ငန္းသဘာဝအရ ခိုင္းလို႔ပိုေကာင္းလို႔ ပိုခိုင္းလုိက္တာပါ။ သမီးကလည္း အခုကိုယ့္ရဲ႕ အထက္အရာရွိ မန္ေနဂ်ာကို အမ်ိဳးသားေတြကို မ်က္ႏွာလိုက္တယ္ဆိုၿပီး အထင္လြဲျပန္ၿပီ၊ ဒီေတာ့ ဆရာသမားကို အထင္ မလြဲေကာင္းဘူး။ သမီး ငရဲႀကီးမယ္” ဟု ဆံုးမလိုက္ပါ၏။

ထုိအခါ တပည့္မထံက ကၽြန္ေတာ္ ေမွ်ာ္လင့္ေသာ စကားကေတာ့-

“ဟုတ္ကဲ့ဆရာ၊ သမီးနားလည္ပါၿပီ” ဟူေသာ တံု႔ျပန္မႈျဖစ္၏။ သုိ႔ေသာ္ ဒီလုိျဖစ္မလာဘဲ တပည့္မက ကၽြန္ေတာ့္ကို ေၾကာင္ၾကည့္ေန၏။ အင္းမလုပ္၊ အဲမလုပ္နဲ႔ပါ။ သို႔ႏွင့္ကၽြန္ေတာ္က“ဟဲ့သမီး၊ ခုနကဆရာေျပာတာၾကားရဲ႕လား”

“ဟုတ္ကဲ့ ၾကားပါတယ္”

“ဒါဆိုရင္သမီးရဲ႕မန္ေနဂ်ာႀကီးကို သမီးအထင္မလြဲေတာ့ဘူး မဟုတ္လား” ဟုေမးရာ တပည့္မက ဘာမွ်ျပန္မေျပာဘဲ ကၽြန္ေတာ့္ကို ေၾကာင္ၾကည့္ေန၏။ သို႔ႏွင့္ ကၽြန္ေတာ္က-

“ဟဲ့သမီး၊ ဆရာ့ရဲ႕ဆံုးမစကားမွာ အမွားပါလို႔လား။ ဆရာ့ရဲ႕ဆံုးမစကား ဥပမာေတြမွာ သမီး လက္မခံႏုိင္တာ ဘာရွိလဲ။ ပြင့္ပြင့္လင္းလင္း ေျပာစမ္း” ဟု ဆိုေတာ့မွ တပည့္မက-

“ဒီလုိပါဆရာ၊ သမီးေျပာခ်င္တာက သမီးရဲ႕မန္ေနဂ်ာႀကီးက ေယာက္်ားေလးေတြကို မ်က္ႏွာသာေပးတယ္။ အဲဒါကို အထင္မလြဲဖို႔ ဆရာက ဆံုးမတယ္” “ေအးေလ အဲဒါဘာျဖစ္လုိ႔လဲ”

“တကယ္ေတာ့ဆရာ သမီးေျပာတာ မျပည္စံုလို႔ပါ။ သမီးရဲ႕မန္ေနဂ်ာႀကီးဆိုတာက ေယာက္်ား မန္ေနဂ်ာ မဟုတ္ဘူးဆရာ။ အသက္ ၄ဝေလာက္ ခပ္ေခ်ာေခ်ာ အပ်ိဳႀကီး မိန္းမ မန္ေနဂ်ာႀကီးပါ ဆရာ။ မန္ေနဂ်ာကို ေယာက္်ားလား၊ မိန္းမလား ခြဲျခားမေျပာမိတာ သမီးကို ခြင့္လႊတ္ပါဆရာ” “ဟိုက္”ေကာင္းၾကပါေလေရာ ခင္ဗ်ား။ ေကာင္းၾကပါေလေရာ။

လူလည္လူတတ္ ဆရာႀကီး လုပ္မိတဲ့ ကၽြန္ေတာ္သည္ ဒီတစ္ခ်ီေတာ့ ထိသြားပါ၏။ တပည့္မအား ဘာေျပာရမွန္း မသိေတာ့ပါ။ တစ္ခါတေလေတာ့လည္း အပ်ိဳႀကီး မမ မန္ေနဂ်ာႀကီးတို႔သည္ ခပ္ေခ်ာေခ်ာ ေယာက္်ားေလး လက္ေအာက္ငယ္သားတို႔အား “ေမာင္ေလး” “ေမာင္ေလး” ဟုဆိုကာ မ်က္ႏွာသာ ေပးၾကတာ ရွိဖူးမွာပါ။ တစ္ခါကေတာ့ ကၽြန္ေတာ့္ မိတ္ေဆြတစ္ဦးသည္ ၿမိဳ႕တစ္ၿမိဳ႕၌ အလုပ္လုပ္ေနစဥ္ သူ၏႐ံုးသို႔ သူ၏ မိတ္ေဆြ Lady Doctor Project Officer အပ်ိဳႀကီးတစ္ဦး လာလည္၏။ အပ်ိဳႀကီးက ေမာ္ေတာ္ဆိုင္ကယ္နဲ႔ လာလည္တာပါ။ ေမာ္ေတာ္ဆိုင္ကယ္ကိုေ နာက္ကထုိင္၍ လိုက္လာတာျဖစ္ၿပီး ဆိုင္ကယ္ ေမာင္းသူကေတာ့ အသက္ (၂၅)အရြယ္ႏွစ္ လူငယ္တစ္ဦး ျဖစ္ပါ၏။

ကၽြန္ေတာ့္ မိတ္ေဆြက ေန႔လယ္စာနဲ႔ တည့္ခင္းဧည့္ခံ၏။ ကၽြန္ေတာ့္ မိတ္ေဆြရယ္၊ ေဒလီေဒါက္တာ အပ်ိဳႀကီးရယ္၊ အပ်ိဳႀကီးရဲ႕ဆိုင္ကယ္ကို ေမာင္းတဲ့လူငယ္ေလးရယ္ အတူတူ ထမင္းတစ္ဝိုင္းတည္း စားၾက၏။ ဧည့္ခံသည့္ဟင္းက ၾကက္သားဟင္း ဆီျပန္ပါ။ ေဒါက္တာ အပ်ိဳႀကီးက ေမာ္ေတာ္ဆိုင္ကယ္ ဒ႐ိုင္ဘာ၏ ထမင္းပန္းကန္ထဲကို ၾကက္အသည္းအျမစ္ေလးေတြ ထည့္ေပး၏။ တစ္ဖန္ ထမင္းကုန္ေတာ့ ထမင္းထည့္ေပးတာ ေလးေတြ၊ ဟင္းရြက္ေၾကာ္ ထည့္ေပးတာေလးေတြ ေတြ႕ရေတာ့ ကၽြန္ေတာ့္ မိတ္ေဆြက ေဒါက္တာ အပ်ိဳႀကီးနဲ႔ ဆိုင္ကယ္ဒ ႐ုိင္ဘာေလး ဟိုလိုလိုဒီလုိလုိျဖစ္ေနလား စနည္းနာၾကည့္ေတာ့ ၎ဆိုင္ကယ္ဒ႐ိုင္ဘာေလးရဲ႕အစ္ကိုဟာ ေဒါက္တာ အပ်ိဳႀကီးရဲ႕လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္းျဖစ္၍ ေဒါက္တာ အပ်ိဳႀကီးက ဆိုင္ကယ္ ဒ႐ိုင္ဘာေလးနဲ႔ကေတာ့ သီတာေဒဝီမင္းသမီးနဲ႔ ညီေတာ္ လကၡဏာသဏၭာန္ ျဖစ္သည္ဟုဆို၏။ လြန္ခဲ့ေသာ တစ္လခန္႔က ကၽြန္ေတာ္၏ မိတ္ေဆြ အမ်ိဳးသမီးတစ္ဦးသည္ ကၽြန္ေတာ့္အိမ္သို႔ လာလည္၏။ သူမ၏ ခင္ပြန္းက အဖြဲ႕အစည္းတစ္ခု၏ ပညာေရးအရာရွိ ျဖစ္၏။

သူ႔ခင္ပြန္း၏ အဖြဲ႕ Organization တြင္ အပ်ိဳႀကီး Officer ေတြရွိ၏။ ၎အပ်ိဳႀကီးေတြကို ႐ံုးကားေပးထား၏။ ႐ံုးကားေမာင္းေသာဒ႐ိုင္ဘာမ်ားသည္ ေဒၚလာနဲ႔လခရ၏။ ၎အပ်ိဳႀကီး မမတို႔သည္ မိမိတို႔၏ကား ေမာင္းရန္ ဒ႐ိုင္ဘာခန္႔ရာ အသက္ ၅ဝ ေက်ာ္ ေခါင္းျဖဴစြယ္က်ိဳးအရြယ္ ဒ႐ိုင္ဘာေတြကို မခန္႔ၾကပါ။ အသက္ ၂ဝေက်ာ္ ေတာ္ေတာ္ေခ်ာေခ်ာ ေယာက္်ားေလးမ်ားကို ခန္႔ၿပီး “ေမာင္ေလး” “ေမာင္ေလး” ႏွင့္ေခၚကာ အေရးေပးသည္ ဆိုရာတြင္ ၎ေမာင္ေလးတုိ႔ကလည္း “မမ” “မမ”ဟု ဂ႐ုစိုက္ျပရသည္ဟု သူမက ဆိုပါ၏။ ဒီေတာ့ ကၽြန္ေတာ္တင္ျပလိုသည္က အမ်ိဳးသား မန္ေနဂ်ာႏွင့္ အမ်ိဳးသမီး မန္ေနဂ်ာတို႔သည္ ဂ်င္ဒါခ်င္းမတူ၊ ဓေလ့ထံုးတမ္းခ်င္းမတူ၊ အခြင့္အေရးခ်င္း မတူၾကပါ။ သို႔ေသာ္ က်ားျဖစ္ေစ၊ မျဖစ္ေစ၊ ပုထုဇဥ္ဆိုေသာ သဘာဝကေတာ့ အတူတူပဲဟု ဆိုခ်င္ပါ၏။ အဖြဲ႕အစည္းတို႔၏ ဒါ႐ိုက္တာ၊ CEO မန္ေနဂ်င္း ဒါ႐ိုက္တာတုိ႔သည္ အမ်ိဳးသာမန္ေနဂ်ာတို႔အား မိမိလက္ေအာက္ စာေရးမေလးေတြနဲ႔ ေထြးေရာယွက္တင္ မေနဖို႔ ဆံုးမဖူးပါလိမ့္မည္။ ထုိအခါ အမ်ိဳးသမီး မန္ေနဂ်ာတို႔ကိုလည္း မိမိလက္ေအာက္ အမ်ိဳးသားဝန္ထမ္းေလးေတြနဲ႔ ေထြးေရာယွက္တင္မေနဖို႔ ဆံုးမဖို႔ ေမ့မေနေစရန္ ဤေဆာင္းပါးကို တင္ဆက္ရပါေၾကာင္း။

By HR Journal Originally posted 13/04/2011 10:50AM

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-15321

အသက္ေမြးဝမ္းေက်ာင္း အလုပ္အေပၚ မွီခိုအားထား ေနရျခင္း သို႔မဟုတ္ စိ္တ္ဖိစီးမႈ၏ ဇာစ္ျမစ္တစ္ခု

အသက္ေမြးဝမ္းေက်ာင္း အလုပ္အေပၚ မွီခိုအားထား ေနရျခင္း သို႔မဟုတ္ စိ္တ္ဖိစီးမႈ၏ ဇာစ္ျမစ္တစ္ခု

“အသက္ေမြးမႈ၊ တစ္ခုပညာ၊ ကိုယ္စီပါ” ဟူေသာ ျမန္မာစကားပံု တစ္ခုရွိသည့္ အားေလ်ာ္စြာ လူတိုင္း ကိုယ္စီကိုယ္င မိမိတို႔၏ စားဝတ္ေနေရး အတြက္ အသက္ေမြး ဝမ္းေက်ာင္းၾကရန္  အသက္ေမြးမႈ အတတ္ပညာ တစ္ခုစီ ကၽြမ္းက်င္တတ္ေျမာက္ ၾကရပါသည္။ ငယ္စဥ္က ပညာသင္ၾကား ခဲ့ရာတြင္ လည္းေကာင္း၊ အရြယ္ရလာသည့္ အခါ အလုပ္အကိုင္ ဝင္ေရာက္ လုပ္ကိုင္ခဲ့ရာတြင္ လည္ေကာင္း၊ ကံ၊ ဉာဏ္၊ ဝီရိယအေပၚ မူတည္၍ တစ္ဦးႏွင့္ တစ္ဦး ဘဝတိုးတက္မႈ ကြာျခားလာသည္ကို စာဖတ္သူမ်ား သိၿပီးျဖစ္ပါသည္။ လူတို႔သည္ လုပ္ခ/ လစာျဖစ္ေသာ ပံုမွန္ဝင္ေငြ ရရွိေရးကို ေမွ်ာ္မွန္းလ်က္ အလုပ္တစ္ခုခုကို ဝင္ေရာက္ လုပ္ကိုင္ရသည္မွာ ဘဝေပး တာဝန္တစ္ခုပင္ ျဖစ္ပါသည္။

ဤသို႔ျဖင့္ အသက္ေမြးဝမ္းေက်ာင္း လုပ္ငန္း အမ်ိဳးမ်ိဳးသည္ အလုပ္လုပ္သူတို႔၏ မွီခိုအားထားရာ အမွန္ျဖစ္ပါသည္။ ဝန္ထမ္းမ်ား အေနျဖင့္ ဝင္ေရာက္ လုပ္ကိုင္သည့္ အလုပ္ကို တာဝန္ယူ ထမ္းေဆာင္ျခင္းျဖင့္ လုပ္ခ၊ လစာႏွင့္ အျခားအက်ိဳးမ်ား (Benefits) ရရွိေသာ္လည္း တစ္ဖက္တြင္ ထုိအသက္ေမြးဝမ္းေက်ာင္း အလုပ္ကပင္ မိမိအား စိတ္ဖိစီးမႈမ်ား ေပးရာ အေျခခံအေၾကာင္းမ်ား သို႔မဟုတ္ ဇာစ္ျမစ္တစ္ခု ျဖစ္ေနသည္ကို ေတြ႕ရပါသည္။ အသက္ေမြးဝမ္းေက်ာင္း လုပ္ငန္း၊ ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္ႏွင့္ ပတ္သက္သည့္ စိတ္ဖိစီးမႈ ဇာစ္ျမစ္ကို ျဖစ္ေပၚလာေစေသာ အဓိက အျခင္းအရာ ႏွစ္ရပ္ကို ေအာက္တြင္ ေဖာ္ျပထားပါသည္။

(က) အလုပ္အကိုင္ ခိုင္ျမဲမႈ အာမခံခ်က္ မရွိျခင္း (Lack of job security)

အထက္တြင္ ေဖာ္ျပခဲ့သည့္အတိုင္း အတတ္ပညာ ရွာေဖြၾကၿပီးေနာက္ မိမိႏွင့္ သင့္ေတာ္မည့္ အလုပ္ကို ေရြးခ်ယ္ဝင္ေရာက္ လုပ္ကိုင္ၾကၿပီး အလုပ္လုပ္ျခင္းျဖင့္ ရသည့္ ဝင္ေငြႏွင့္ မိမိ၏ စားဝတ္ေနေရးကို ထိန္းေက်ာင္းႏိုင္ေစေရးမွာ လူတိုင္း၏ ပင္မ ရည္ရြယ္ခ်က္ပင္ ျဖစ္ပါသည္။ တစ္ဖန္ ရရွိထားသည့္ အလုပ္အကိုင္ အဆင္ေျပ လာေသာအခါ အလုပ္ခိုင္ျမဲမႈ အာမခံခ်က္ကို လုိလားၾကပါသည္။ စီးပြားေရး အေျခအေန မေကာင္းေသာ ကာလတြင္ ကုမၸဏီ တစ္ခုအေနျဖင့္ ဝန္ထမ္းမ်ားကို ေလွ်ာ့ခ်ရမည့္ အေနအထား ႀကံဳေတြ႕လာရၿပီ ဆိုပါစို႔။ ကုမၸဏီရွိ ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ ၎တို႔ အလုပ္ ရပ္စဲျခင္း ခံရမည္ကို စိုးရိမ္ထိတ္လန္႔ ၾကရပါသည္။ အလုပ္လက္မဲ့ ျဖစ္ရမည့္ ဝန္ထမ္းမ်ားအဖုိ႔ ေနာက္ထပ္ အလုပ္အကိုင္သစ္ ရရွိေအာင္ ရွာေဖြရမည့္ ဒုကၡကို ေတြး၍ ပူပင္ေနရမည္ ျဖစ္သည္။

ကုမၸဏီ တစ္ခုတြင္ ေငြေရးေၾကးေရး အခက္အခဲ ႀကံဳေတြ႕ လာရေသာေၾကာင့္ မလႊဲမေရွာင္သာ ဝန္ထမ္းအခ်ိဳ႕ကို အလုပ္မွ ရပ္စဲရေတာ့မည္ဟု ႐ိုးတိုးရိပ္တိပ္ သတင္းစကား ထြက္လာခ်ိန္၊ ေနာက္ဘယ္ဌာနမွ ဘယ္ႏွေယာက္ပါမည္ စသည္ျဖင့္ အမည္စာရင္း တိက်စြာ မေၾကာ္ျငာေသးမီ အခ်ိန္တြင္ ဝန္ထမ္းတို႔၏ ခံစားရေသာ စိတ္ဒုကၡကို ကိုယ္ခ်င္းစာနာ တတ္သူတိုင္း ခံစားနားလည္ ၾကပါသည္။ မည္သို႔ဆိုေစ ဝန္ထမ္းတုိင္းသည္ အလုပ္လက္မဲ့ ဘဝသို႔ ေရာက္ရွိပါက အႏုတ္လကၡဏာ ေဆာင္ေသာ သို႔မဟုတ္ စိတ္ေသာက ေရာက္ေစေသာ ဆိုးက်ိဳးတစ္ရပ္ ႀကံဳေတြ႕ပါ၏။ ထို႔ေၾကာင့္ အလုပ္ လုပ္သူတိုင္း လုပ္ငန္းခြင္တြင္ အဆင္ေျပစြာ အလုပ္လုပ္ကိုင္ခြင့္ ရရွိေရးအျပင္ အလုပ္အကိုင္ကို စိတ္ခ်လက္ခ် ခိုင္ျမဲစြာ ေရရွည္လုပ္ကိုင္ ႏုိင္ေရးမွာ အေရးႀကီးေၾကာင္း ေတြ႕ရပါသည္။

(ခ) ေမွ်ာ္မွန္းထားသည့္ ရာထူးႏွင့္ လုပ္ေနရသည့္ ေနရာ မအပ္စပ္ျခင္း သို႔မဟုတ္ လုိက္ဖက္မႈ မရွိျခင္း (Status Incongruity)

ဝန္ထမ္း ေလာက၏ အေတြ႕အႀကံဳအရ ေအာက္ေျခ ရာထူးေနရာမ်ားတြင္ ပညာအရည္အခ်င္း အရလည္းေကာင္း၊ လုပ္ငန္းကၽြမ္းက်င္မႈႏွင့္ အေတြ႕အႀကံဳတို႔ အရလည္းေကာင္း အလုပ္အကိုင္ ရာထူးေနရာမ်ား လစ္လပ္မႈ၊ ေနရာတိုးခ်ဲ႕မႈတို႔ ရွိလာေသာအခါ လက္ရွိ လုပ္ကိုင္ေနေသာ ဝန္ထမ္းမ်ား တစ္ဆင့္ၿပီးတစ္ဆင့္ ရာထူး တိုးတက္ေလ့ ရွိပါသည္။ ဝန္ထမ္းမ်ား အေနျဖင့္ အလုပ္စတင္ ဝင္ေရာက္စဥ္က မိမိလုပ္ကိုင္လိုသည့္ အသက္ေမြးဝမ္းေက်ာင္း လုပ္ငန္းကို မည္သို႔မည္ပံု တုိးတက္ လာရမည္ဟု ခိုင္မာေသာ ရည္မွန္းခ်က္ ခ်ထား တတ္ပါသည္။ သို႔ရာတြင္ လက္ေတြ႕လုပ္ကိုင္ ေဆာင္ရြက္ေနရေသာ ရာထူးေနရာႏွင့္ ေနာင္ရာထူးတက္ရန္ အခြင့္အလမ္း နည္းပါးျခင္းကို ႏိႈင္းယွဥ္ သိရွိရေသာအခါ အေျခအေနသည္ စိတ္ဖိစီးမႈ၏ ဇာစ္ျမစ္တစ္ခု ျဖစ္လာပါသည္။

ဝန္ထမ္းတစ္ဦးသည္ မိမိလက္ေတြ႕ တာဝန္ ထမ္းေဆာင္ရသည့္ ရာထူးေနရာသည္ “ဆက္မတက္ႏုိင္ေတာ့သည့္ ရာထူး” သို႔မဟုတ္ “ရပ္တန္႔ေနရသည့္ ရာထူး” သို႔မဟုတ္ “ေက်ာက္ခ်ရေတာ့မည့္ ရာထူး” ဟု ခံစားသိျမင္ေသာ အခ်က္သည္ စိတ္ဖိစီးမႈ၏ ဇာစ္ျမစ္တစ္ခုပင္ ျဖစ္၏။ ဥပမာ - ကုမၸဏီ တစ္ခုတြင္ လုပ္သက္ ၁၀ ႏွစ္ေက်ာ္ တာဝန္ထမ္းလာခဲ့သည့္ “လက္ေထာက္ မန္ေနဂ်ာ” တစ္ဦးသည္ အသက္အရြယ္ အရလည္းေကာင္း၊ ပညာ အရည္အခ်င္း အရလည္းေကာင္း ေနာက္ထပ္ရာထူး ဆက္မတက္ ႏိုင္ေတာ့ဘဲ ဤရာထူး Position မွာပင္ ရပ္ေနရမည့္ အေနအထား ျဖစ္ပါသည္။ ၎အေနျဖင့္ “မန္ေနဂ်ာ” ရာထူးသို႔ ရာထူးတိုးျမင့္ (Promotion) ရယူလိုသည္။ ျဖစ္ႏိုင္ပါက ထိုထက္ျမင့္ေသာ ရာထူးကို ရရွိရန္ ေမွ်ာ္မွန္းထားသူ ျဖစ္ေသာေၾကာင့္ အဆိုပါ လက္ေထာက္ မန္ေနဂ်ာမွာ စိတ္ဆင္းရဲျခင္း ႀကံဳေတြ႕ရပါသည္။

ေယဘုယ်အားျဖင့္ အေၾကာင္း အမ်ိဳးမ်ိဳးေၾကာင့္ ရာထူးတက္ရန္ အခြင့္အလမ္း မရွိေတာ့ဘဲ လက္ရွိရာထူး ေနရာျဖစ္သည့္ “ရပ္တန္႔ေနရသည့္ ရာထူး” သည္ မိမိေမွ်ာ္မွန္းထားသည့္ ရာထူးထက္ အဆင့္နိမ့္ေနသည္ဟု သိသာစြာ ခံစားလာရျခင္းသည္ စိတ္ဖိစီးမႈကို စတင္ေစျခင္းပင္ ျဖစ္ပါသည္။ ရာထူးတက္ျခင္း၊ ရပ္တန္႔ျခင္း စသည့္ ဝန္ထမ္းေရးရာ ကိစၥမ်ားကို ေဆြးေႏြးျခင္း မျပဳမီ အစိုးရဌာန သို႔မဟုတ္ ကုမၸဏီတစ္ခုခုတြင္ ထားရွိၾကရသည့္ ဖြဲ႕စည္းပံုဇယား (Organization Chart) ကို ေလ့လာရန္ လိုပါသည္။ ယခုအခါ ဝန္ထမ္း အဖြဲ႕အစည္း အခင္းအက်င္းကို အထက္ေအာက္ အဆင့္ဆင့္ ဖြဲ႕စည္းပံုစံ (Hierarchy) ဟု ေခၚေဝၚၾကၿပီး ပိရမစ္ (Pyramid) ပံုစံကဲ့သို႔ ေအာက္ေျခတြင္ ကား၍ အထက္ပိုင္းတြင္ ႐ွဴးသြားသည့္ ပံုသဏၭာန္မ်ိဳး ျဖစ္ေၾကာင္း ဝန္ထမ္းစီမံ ခန္႔ခြဲေရး တာဝန္ယူသူမ်ား သိထားၿပီး ျဖစ္ပါသည္။

ဝန္ထမ္း အဖြဲ႕အစည္း၏ ထိပ္ဆုံးတြင္ MD သို႔မဟုတ္ CEO တစ္ဦးက ဦးေဆာင္၍ သူ႔ေအာက္တြင္ အေထြေထြ မန္ေနဂ်ာ၊ မန္ေနဂ်ာမ်ားႏွင့္ လက္ေအာက္ခံ ဝန္ထမ္းမ်ားကို အဆင့္မ်ား (Layers) ပိုင္းျခား ဖြဲ႕စည္းထားသည့္ Hierarchy ပံုစံ ျဖစ္ေပၚ ေနပါသည္။ ဤေနရာတြင္ စာေရးသူသည္ အစိုးရဌာနတြင္ အရာရွိငယ္ တစ္ဦးအျဖစ္ တာဝန္ ထမ္းေဆာင္စဥ္က ဌာန၏ ၫႊန္ၾကားေရးမွဴးခ်ဳပ္က ဝန္ထမ္းမ်ားအား ဖြဲ႕စည္းပံု အေၾကာင္းကို ရွင္းလင္း ေျပာၾကားခဲ့သည္ကို မွတ္မိေနပါသည္။ ဆရာက “ဌာနဆိုင္ရာ အဖြဲ႕အစည္း၏ ဖြဲ႕စည္းပံုအရ ေအာက္ေျခ ဝန္ထမ္းစု အဆင့္မ်ားတြင္ ဝန္ထမ္းသစ္မ်ား ျဖည့္တင္း ခန္႔ထားရာတြင္ “ခြင့္ျပဳအင္အား” ဦးေရအေတာ္အသင့္ ရွိသျဖင့္ အရည္အခ်င္း မီသူမ်ားကို ခန္႔ထားခဲ့ေၾကာင္း၊ သတ္မွတ္ထားသည့္ လုပ္သက္ႏွင့္ အရည္အခ်င္း ရွိသူမ်ားအားလည္း အထက္အဆင့္ဆင့္ ရာထူးမ်ား လစ္လပ္ခဲ့ပါက ရာထူး တုိးျမင့္ေရးကို စနစ္တက် ေဆာင္ရြက္ ေပးလ်က္ ရွိေၾကာင္း။

ဝန္ထမ္း ဖြဲ႕စည္းပံုသည္ ပိရမစ္ (Pyramid) ပံုျဖစ္သျဖင့္ အထက္ပိုင္းတြင္ ရာထူးေနရာမ်ားမွာ အကန္႔အသတ္ ရွိေနေၾကာင္း၊ ရာထူး တိုးတက္ေရးသည္ ေတာင္တက္ခရီး သြားရသကဲ့သို႔ ျမင့္ျမင့္သို႔ တက္ေရာက္ လိုသူတိုင္း ပို၍ပို၍ ႀကိဳးစားရမည္ ျဖစ္ေၾကာင္း၊ ေတာင္ေျခပိုင္းတြင္ တက္ရတာ လြယ္ေသာ္လည္း ေတာင္အျမင့္ပိုင္းတြင္ ခက္ခဲစြာ ဇြဲနပဲျဖင့္တက္မွ ေအာင္ျမင္စြာ တက္လွမ္းႏုိင္မည္ ျဖစ္ေၾကာင္း၊ အဆင့္ျမင့္ ရာထူးေနရာမ်ားကို အရည္အခ်င္း ျပည့္ဝသူမ်ား ႀကိဳးႀကိဳးစားစားျဖင့္ ရယူႏိုင္ၿပီး ရာထူး ရရွိလာေသာအခါ တာဝန္ႀကီးႀကီးကို ထမ္းေဆာင္ရေၾကာင္း၊ ေတာင္ေျခတြင္ လိမ့္က်ပါက နာက်င္ထိခိုက္မႈ နည္းေသာ္လည္း ေတာင္ထိပ္ပိုင္းမွ အဆင္မသင့္၍ လိမ့္က်ပါက ပို၍ အထိနာႏုိင္ေၾကာင္း” ဖြဲ႕စည္းပံု (Organizational Structure) ႏွင့္ ပတ္သက္၍ ရွင္းလင္းေျပာၾကား ခဲ့သည္ကို မွတ္သားနာယူ ခဲ့ဖူးပါသည္။

လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္းတြင္ အလယ္အလတ္တန္း ဝန္ထမ္းအဆင့္ ရွိေသာ မန္ေနဂ်ာ တစ္ဦးသည္ အသက္ ၄၀ အရြယ္ ေရာက္ရွိလာသည့္ အခါ တစ္ဖက္တြင္ လ႔ူသေဘာ စ႐ိုက္အရ အဆင့္ျမင့္ရာထူး တိုးျမႇင့္လိုခ်င္သည့္ ဆႏၵ ျပင္းျပလာသည္။ အျခားတစ္ဖက္တြင္ အထက္ရာထူးေနရာ လစ္လပ္မႈ မရွိေသးျခင္း၊ ရာထူး လစ္လပ္လာေသာ္လည္း အျခားဌာနမွ ပုဂၢိဳလ္တစ္ဦးကို ခန္႔ထားလုိက္ျခင္း တို႔ေၾကာင့္ အဆိုပါ ဝန္ထမ္းမွာ လက္ရွိရာထူး ေနရာတြင္ ရပ္တန္႔ သြားပါသည္။ တစ္နည္းဆိုေသာ္ ၎အတြက္ လက္ရွိရာထူး ေနရာသည္သာ “မိုင္ကုန္” ေရာက္သြားၿပီဟု မွတ္ယူ ရပါေတာ့သည္။ ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္ ႀကီးႀကီးထားၿပီး “တက္ႏုိင္ရင္ ထိပ္ဖ်ား ေရာက္ႏုိင္တာ” ဆုိသလုိ ရာထူးတိုးတက္ ရယူလုိသူ အမ်ိဳးသား ဝန္ထမ္းမ်ားအဖို႔ ရာထူး မတက္သျဖင့္ ခံစားရသည့္ စိတ္ေဝဒနာ မ်ိဳးကို အေနာက္တိုင္းတြင္ “ေယာက္်ား ေသြးဆံုးခ်ိန္” (Male menopause) ဟု ေခၚဆိုၾကပါသည္။

ဤကဲ့သို႔ မိမိရာထူး တိုးတက္ေရးအတြက္ အဟန္႔အတား သဖြယ္ ေရွ႕မွ ပိတ္ဆို႔ထားသကဲ့သို႔ ျဖစ္ေနေသာ အေနအထားတြင္ ရာထူး ရပ္တန္႔သြားသူ ဝန္ထမ္း (Plateaued employee) အေနျဖင့္ ႀကိတ္မႏုိင္ ခဲမရျဖစ္ကာ စိတ္ဖိစီးမႈဒဏ္ကို တအံုေႏြးေႏြး ခံစားရသည္ကို ဝန္ထမ္းေလာကသားမ်ား နားလည္ထားၾကပါသည္။ ေအာက္ေျခ ဝန္ထမ္းအလႊာ (Bottom Layer) တြင္ရွိေသာ ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ အလုပ္စတင္ ဝင္ေရာက္စဥ္ ကာလအတြင္း ရာထူးအဆင့္ဆင့္ တိုးတက္မႈ ျမန္ဆန္ခဲ့ရ ေသာ္လည္း ေနာက္ပိုင္း အသက္အရြယ္ ရလာေလေလ လက္ရွိရာထူးက မတက္ေလေလ ျဖစ္လာပါသည္။ အသက္ ၆၀ နားနီး၍ အၿငိမ္းစားယူရန္ ကာလ တျဖည္းျဖည္း နီးလာပါက စိတ္ခံစားမႈ ပိုမိုျပင္းထန္ကာ မေက်နပ္မႈ ျဖစ္ေပၚရသည္မွာ ဓမၼတာပင္။

အထက္ပါ အေျခအေနမ်ိဳးကို စီမံခန္႔ခြဲေရးအဖြဲ႕ (Management) မွ ဖြဲ႕စည္းပံုကို ျပဳျပင္ျခင္း (Reorganization) ျဖင့္ ကုစား ႏုိင္ပါသည္။ ဝန္ထမ္းဖြဲ႕စည္းမႈ Hierarchy အဆင့္ကို ေလွ်ာ့ခ်ျခင္း သို႔မဟုတ္ ေဒါင္လုိက္အဆင့္မွ အလ်ားလိုက္ အဆင့္သို႔ အသြင္ေျပာင္းေစျခင္း ျဖစ္ေသာ မတ္ေစာက္ေသာ ပိရမစ္ပံုစံအစား ျပားခ်ပ္ေသာ ပိရမစ္ပံုစံသို႔ ေျပာင္းေစသည့္ သေဘာပင္ ျဖစ္ပါသည္။ ကုမၸဏီ၏ ဖြဲ႕စည္းပံုကို အဆင့္မ်ား ေလွ်ာ့ခ်ျခင္းျဖင့္ ျပားခ်ပ္ေသာ ဖြဲ႕စည္းပံု (Flat Organization) တစ္ခု အျဖစ္သို႔ ျပင္ဆင္ဖြဲ႕စည္းရန္ လိုလာပါသည္။ ဝန္ထမ္းအဆင့္အလႊာမ်ား ေလွ်ာ့ခ်လာျခင္းျဖင့္ လက္ရွိဝါရင့္ ဝန္ထမ္းမ်ား အေနျဖင့္ လုပ္ငန္းကၽြမ္းက်င္မႈႏွင့္ လုပ္ငန္းအေတြ႕အႀကံဳ ပိုမို လိုအပ္ပါသည္။ စီမံခန္႔ခြဲမႈပိုင္းတြင္ ဗဟို ထိန္းခ်ဳပ္မႈ အဆင့္မ်ား ေလွ်ာ့ခ်လာရမည္ ျဖစ္ၿပီး ဝန္ထမ္းမ်ားတြင္ ဆံုးျဖတ္ခ်က္ ခ်မွတ္ႏုိင္မႈ အခြင့္အာဏာမ်ားကို ပိုမိုအပ္ႏွင္းရန္လည္း လိုအပ္ပါသည္။

နိဂံုးခ်ဳပ္အားျဖင့္ ဝန္ထမ္းမ်ားတြင္ ရာထူးတိုးျမႇင့္ေရး အပါအဝင္ မိမိဘဝ တိုးတက္ေရးကိုသာ အ႐ိုးစြဲလ်က္ ရွိပါသည္။ မည္သို႔ပင္ ဖြဲ႕စည္းပံု ျပဳျပင္ေျပာင္းလဲ၍ ရာထူးအဆင့္အတန္း မည္သို႔ ေျပာင္းလဲ သတ္မွတ္ေစကာမူ ဝန္ထမ္းမ်ား၏ ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္ႏွင့္ လက္ရွိရာထူးတို႔ မလုိက္ဖက္ျခင္း၊ အပ္စပ္မႈ မရွိျခင္း စသည္တို႔အေပၚ မလႊဲမေရွာင္သာ ႀကံဳေတြ႕ခံစားရမည္ ျဖစ္ပါသည္။ အနာဂတ္တြင္ အသက္ေမြးဝမ္းေက်ာင္းအလုပ္ လုပ္ကိုင္ေနရင္းျဖင့္ အလုပ္ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္ႏွင့္ အံဝင္ခြင္က် မရွိေသာ ျပႆနာမ်ား တိုးျမႇင့္လာရန္ အလားအလာ ရွိသျဖင့္ ေပၚေပါက္လာမည့္ စိတ္ဖိစီးမႈ ဇာစ္ျမစ္ကို HR မန္ေနဂ်ာမ်ားႏွင့္ စီမံခန္႔ခြဲမႈ တာဝန္ရွိသူမ်ား ဂ႐ုျပဳႏိုင္ရန္ လိုအပ္ပါသည္။

ဦးျမင့္ေသာင္း (သီလဝါ)

By HR Journal Originally posted 26/03/2011 15:38PM

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-13519

မွန္ကန္တဲ့ အင္တာဗ်ဴး၊ အာမခံခ်က္ရွိတဲ့ လုပ္ငန္းခြင္

မွန္ကန္တဲ့ အင္တာဗ်ဴး၊ အာမခံခ်က္ရွိတဲ့ လုပ္ငန္းခြင္

  
အင္တာဗ်ဴးဆိုတာ ဘယ္တုန္းက ေပၚလာၿပီး ဘယ္အခ်ိန္ေလာက္က ျမန္မာျပည္ကို ေရာက္လာတယ္ဆိုတာ မသိရေပမဲ့  အင္တာဗ်ဴး ဆိုတာႀကီး (လူေတြ႕ စစ္ေဆးတယ္၊ ေမးျမန္းတယ္၊ တိုင္ပင္တယ္လို႔ နားလည္ထားတဲ့ ဟာႀကီး) ကို လြန္ခဲ့တဲ့ အႏွစ္ ေလးဆယ္ေက်ာ္ ငါးဆယ္ နီးပါးကတည္းက ထိေတြ႕ဖူးပါတယ္။ ပုဂၢလိက ကုမၸဏီေတြ၊ လုပ္ငန္းေတြမွာထက္ အဲဒီအခ်ိန္က ဌာနဆိုင္ရာေတြက အလုပ္ေခၚတာ၊ ရာထူးတိုးျမႇင့္ဖုိ႔ ေဆာင္ရြက္တာေတြမွာ အဲဒီ အင္တာဗ်ဴး ဆိုတာႀကီးနဲ႔ ေတြ႕ဆံုရတာပါ။ အင္တာဗ်ဴးဆိုတာ (ေနာက္မွ နားလည္လာတာပါ) စာေမးပြဲတစ္ခု မဟုတ္ပါဘူး။ စာေမးပြဲမွာ လူေတြ႕ စစ္ေဆးတာလည္း မဟုတ္ပါဘူး။ အလုပ္သမားက သူ႔ရဲ႕အရည္အခ်င္း၊ သူ႔ရဲ႕ ဘဝ ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္ (လစာနဲ႔ အက်ိဳးခံစားခြင့္ေတြ အပါအဝင္) အတြက္ အလုပ္ရွင္ ဒါမွမဟုတ္ သက္ဆိုင္ရာ အဖြဲ႕အစည္းက တာဝန္ရွိတဲ့ ပုဂၢိဳလ္နဲ႔ ညႇိႏိႈင္း ေဆြးေႏြတာျဖစ္ၿပီး အလုပ္ရွင္ဘက္ကလည္း သူ႔အလုပ္၊ သူ႔ကုမၸဏီအတြက္ လစ္လပ္ေနတဲ့ ရာထူးေနရာအတြက္ သင့္ေလ်ာ္မယ္ထင္တဲ့ လူကို ရွာေဖြတာပဲ ျဖစ္ပါတယ္။

ေရွးေခတ္ သက္ဦးဆံပိုင္ေခတ္၊ ကၽြန္စနစ္ ထြန္းကားခဲ့တဲ့ ေခတ္ေတြကလို အလုပ္သမားဟာ ကိုယ့္ကိုယ္ကိုယ္ ကၽြဲတစ္ေကာင္၊ ႏြားတစ္ေကာင္လို သေဘာထားၿပီး အလုပ္ရွင္ကို ေရာင္းစားဖို႔ လာေရာက္ ေတြ႕ဆံုတာ မဟုတ္သလို အဲဒီ အလုပ္ရွင္၊ အဲဒီ အဖြဲ႕အစည္းမွာ ကၽြန္ခံဖို႔အတြက္ လာေရာက္ ေတြ႕ဆံုတာလည္း မဟုတ္ပါဘူး။ ႏွစ္ဖက္စလံုးဟာ အျပန္အလွန္ ေလးစားမႈ ေဘာင္ထဲကပဲ ေတြ႕ဆံု ေဆြးေႏြးတာမ်ိဳး ျဖစ္သင့္ပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ အင္တာဗ်ဴး ေျဖမယ့္သူ၊ အလုပ္လုိခ်င္တဲ့ သူဟာ မာနႀကီး တစ္ခြဲသားနဲ႔ ဒီအလုပ္မရလည္း ဘာမွမျဖစ္ပါဘူး ဆိုတဲ့ စိတ္ထားမ်ိဳး ရွိေနမယ္ ဆိုရင္ေတာ့ အင္တာဗ်ဴး မဝင္တာ၊ လူေတြ႕ စစ္ေဆး မခံေတာ့တာက အေကာင္းဆံုး ျဖစ္ပါလိမ့္မယ္။ ဒါက အလုပ္သမား အလုိရွိတဲ့ဘက္ အတြက္ေရာ အလုပ္ လိုခ်င္တဲ့ဘက္ အတြက္ပါ အေကာင္းဆံုးနဲ႔ စိတ္ခ်မ္းသာရာ အေျခအေနမ်ိဳးကို ရရွိေစပါလိမ့္မယ္။ တကယ္ေတာ့ အလုပ္လိုခ်င္တဲ့ လူတစ္ဦးဟာ မိမိကိုယ္ကို ေရာင္းကုန္အျဖစ္ သေဘာထားရင္ ေကာင္းပါတယ္။

ဒီစကားဟာ အထက္မွာ ေဖာ္ျပခဲ့တာနဲ႔ ဆန္႔က်င္ေနသေယာင္ ထင္ရေပမဲ့ မိမိကိုယ္ကို ႏွိမ့္ခ်မႈနဲ႔ ေရာင္းစြံေအာင္ လုပ္ႏုိင္စြမ္းရွိတဲ့ ကိုယ့္ရဲ႕အရည္အခ်င္းကို ေဖာ္ထုတ္ရာ ေရာက္ပါတယ္။ သီအိုရီ တစ္ခုမွာေတာ့ "Try to sell you on working for the firm" လို႔ဆိုထားပါတယ္။ ဒီစကားရဲ႕ အဓိပၸာယ္ကို ေတြးေတာ စဥ္းစားယူရင္ ဘာကို ဘယ္လို လုပ္သင့္တယ္ ဆိုတာ သိႏိုင္မွာပါ။ အင္တာဗ်ဴးမွာ အလုပ္ရွင္ဟာ သူ႔အတြက္ လိုအပ္တဲ့ ဝန္ထမ္းကို ေခၚယူေတာ့မယ္ဆိုရင္ ဝန္ထမ္းရဲ႕ ကိုယ္ရည္ကိုယ္ေသြး၊ ပူးေပါင္း ေဆာင္ရြက္ႏုိင္စြမ္း၊ သက္ဆိုင္ရာ လုပ္ငန္းမွာ ပိုင္ႏိုင္ ကၽြမ္းက်င္မႈ စြမ္းရည္ စတာေတြကို အဓိက စစ္ေဆးပါလိမ့္မယ္။ ဒီေနရာမွာ သူ႔ရဲ႕ သိျမင္တတ္မႈ၊ စူးစမ္း ေလ့လာတတ္မႈေတြကိုလည္း ႐ုတ္တရက္ စစ္ေဆးတတ္ပါတယ္။ ႐ံုးေပၚ ေရာက္လာတဲ့အခါ ေျမညီကေန ေရာက္လာတဲ့ ႐ံုးအထိ ေလွကား ဘယ္ႏွစ္ထစ္ ျဖတ္ခဲ့ရသလဲ (ဓာတ္ေလွကားကို မေမးတတ္ပါ)၊ ေတြ႕ခဲ့တဲ့ လံုျခံဳေရးမွဴး နာမည္ (သူ႔ရင္ဘတ္မွာ ရွိတဲ့ ကတ္ေပၚမွာ ေဖာ္ျပထားပါတယ္) စသျဖင့္ အဲဒီ အလုပ္ေလွ်ာက္သူရဲ႕ စူးစမ္း ေလ့လာႏိုင္စြမ္းကို ေမးျမန္း အကဲျဖတ္တတ္ ပါတယ္။ တျခား အေထြေထြ ဗဟုသုတေတြကိုလည္း ခန္႔ထားမယ့္ လုပ္ငန္း အေျခအေနေပၚ မူတည္ၿပီး စစ္ေဆးႏုိင္ပါတယ္။

ဒါကေတာ့ အလုပ္ဝင္ဖို႔ ေလွ်ာက္ထားမယ့္ အလုပ္သမားကိုယ္တုိင္ အဲဒီရာထူး ေနရာအတြက္ ဘာေတြလိုမယ္ဆိုတာ ဆင္ျခင္ၿပီး ျပင္ဆင္ ေလ့လာခဲ့တာမို႔ အခက္အခဲရွိမယ္ မထင္ပါဘူး။ ေယဘုယ် အဆင္ေျပႏိုင္ပါတယ္။ ဒီေနရာမွာ ႏွစ္ဖက္စလံုး ကိုယ္လုပ္သင့္တာကို နည္းလမ္းတက် ေဆာင္ရြက္ႏိုင္ရင္ အဆင္ေျပသြားမွာ ျဖစ္ၿပီး ရည္မွန္းခ်က္ကို ေရာက္ႏုိင္ပါတယ္။ သတိထားရမွာက လုပ္ငန္းရွင္ဟာ မိမိ ေခၚယူလိုတဲ့ အလုပ္သမား (ဝန္ထမ္း)မွာ ရွိသင့္ရွိထုိက္တဲ့ အရည္အခ်င္းေတြကို ေစ့ေစ့စပ္စပ္ စူးစမ္းေလ့လာၿပီး စိတ္ေက်နပ္မွ အလုပ္ခန္႔တာပါ။ သူေက်နပ္တဲ့ အထိ အခ်က္အလက္ မ်ိဳးစံုနဲ႔ ေရြးခ်ယ္ ခန္႔ထားၿပီးရင္လည္း လုပ္ငန္းခြင္မွာ အာမခံခ်က္ ရွိဖို႔အတြက္ သူတာဝန္ ယူရပါလိမ့္မယ္။ ဒါမွသာ မွ်တေပမေပါ့။ တစ္ခါတစ္ခါမွာေတာ့ မွားယြင္းမႈနဲ႔ လြဲေခ်ာ္မႈေတြ ေပၚေပါက္လာတတ္တဲ့ အတြက္ စိတ္မေက်နပ္စရာ အဖုအထစ္ေတြ ျဖစ္တတ္ပါတယ္။ ဒါဟာ လုပ္ငန္းရွင္ရဲ႕ ကိစၥလား၊ လုပ္ငန္းရွင္နဲ႔ အလုပ္သမားၾကားမွာ ဆက္စပ္ ေဆာင္ရြက္ေပးတဲ့ အက်ိဳးေဆာင္ ကုမၸဏီရဲ႕ ကိစၥလားဆိုတာ မသိရေပမဲ့ ကာယကံရွင္ (အထူးသျဖင့္ အလုပ္ေလွ်ာက္ၾက၊ အင္တာဗ်ဴး ေျဖဆိုခဲ့ၾကတဲ့ အလုပ္သမားေတြ) အတြက္ေတာ့ မေက်နပ္စရာပါ။

အက်ိဳးေဆာင္ ကုမၸဏီ ဒါမွမဟုတ္ရင္ အလုပ္ခန္႔မယ့္ ကုမၸဏီက ေခၚတဲ့ အလုပ္နဲ႔ အဲဒီ အလုပ္အတြက္ အင္တာဗ်ဴးတာက တစ္မ်ိဳး၊ အင္တာဗ်ဴးၿပီးလုိ႔ ေက်နပ္မႈရၿပီး အလုပ္ခန္႔ေတာ့မွ လုပ္ငန္းခြင္ ဝင္ခိုင္းေတာ့မွ တျခားအလုပ္ ျဖစ္ေနတာမ်ိဳးေတြကို မၾကာခဏ ၾကံဳရေလ့ ရွိတယ္။ အတြင္းေရးမွဴး ေခၚၿပီးမွ Public Relation ကို ေရာက္သြားရတာမ်ိဳး၊ စာရင္းကိုင္၊ စာရင္းစစ္ေခၚၿပီးမွ ဂိုေဒါင္မွဴး၊ ဒါမွမဟုတ္ တာလီစာေရး ျဖစ္သြားရတာမ်ိဳးေတြဟာ အလုပ္ ေလွ်ာက္ထားတဲ့ ကာယကံရွင္ေတြရဲ႕ ဂုဏ္သိကၡာကို ေစာ္ကားတာမ်ိဳး ျဖစ္ပါတယ္။ ရာထူးျမင့္ျမင့္၊ အလုပ္ ေကာင္းေကာင္းအတြက္ လိုအပ္တဲ့ အရည္အခ်င္းနဲ႔ ပတ္သက္တဲ့ ဘြဲ႕၊ ဒီဂရီ လက္မွတ္ေတြ၊ အေတြ႕အၾကံဳေတြနဲ႔ တင္ျပ ေဆြးေႏြးၿပီးမွ အမွန္တကယ္ ခန္႔ထားမယ့္ အလုပ္ထက္ နိမ့္က်တဲ့ အလုပ္ေတြမွာ ထိုးထည့္ခံရတဲ့အခါ (ထမင္းငတ္ေနလို႔ ဘာအလုပ္ပဲရရ ရရာအလုပ္ပဲ လုပ္ေတာ့မယ္လို႔ ဆံုးျဖတ္ထားတဲ့ လူေတြက လြဲလို႔) ဘယ္သူကမွ စိတ္ဝင္စားမွာ မဟုတ္ပါဘူး။

ဒါဟာ အလုပ္ ေခၚတဲ့ဘက္က ပုဂၢိဳလ္မ်ားရဲ႕ မတည္ၾကည္၊ မ႐ိုးသားမႈကို ေဖာ္ျပတဲ့ အျခင္းအရာပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ ေခၚတဲ့အလုပ္က မက္ေမာစရာ အလုပ္မ်ိဳး၊ တကယ္ရာထူး လက္ခံရေတာ့ တျခားအလုပ္ ျဖစ္ေနတာမ်ိဳးဟာ ေကာင္းပါ့မလား၊ သင့္ပါ့မလား စဥ္းစားစရာပါ။ အလုပ္ေလွ်ာက္တဲ့ လူေတြဟာ အလုပ္အကိုင္ မရွိတဲ့ လူေတြ၊ အလုပ္လိုခ်င္တဲ့ လူေတြ၊ အလုပ္လက္မဲ့ေတြ ျဖစ္ေနေပမဲ့ သူတို႔မွာ သင္ယူခဲ့တဲ့ ပညာ၊ တတ္ကၽြမ္း သိျမင္ခဲ့တဲ့ အေတြ႕အၾကံဳနဲ႔ ငယ္ရြယ္ဖ်တ္လတ္တဲ့ က်န္းမာေရးကို ပိုင္ဆိုင္ထားၾကသူေတြပါ။ ဒါကိုမျမင္ဘဲ ထမင္းငတ္လို႔ အလုပ္လာရွာတဲ့ လူေတြလုိ႔ ျမင္ေနရင္ အားလံုး အံေခ်ာ္ကုန္ပါလိမ့္မယ္။ တကယ္ေတာ့ မွန္ကန္တဲ့ အင္တာဗ်ဴးနဲ႔ အာမခံခ်က္ရွိတဲ့ လုပ္ငန္းခြင္သာ ျဖစ္ေနရင္ အားလံုးအတြက္ မဂၤလာတစ္ပါးပဲ မဟုတ္လား။

ထက္ေက်ာ္

By HR Journal Originally posted 18/03/2011 17:25PM
http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-11938

Like

အမွတ္တံဆိပ္ အေၾကာင္း

အမွတ္တံဆိပ္ အေၾကာင္း

အမွတ္တံဆိပ္ ဆိုတာ ပံုရိပ္ တစ္မ်ိဳးပါ။ ပံုရိပ္ ဆိုတာကို ဥပမာေပးၿပီး ဖြင့္ဆိုရရင္ေတာ့  ၾကယ္ကို ေတြ႕ရင္ ေတာ္လွန္ေရးရဲ႕သေကၤတမ်ိဳး၊ ခ်ိဳးျဖဴငွက္ကို ေတြ႕ရင္ ၿငိမ္းခ်မ္းေရးရဲ႕ သေကၤတမ်ိဳး၊ အသည္းႏွလံုးပံုကို ေတြ႕ရင္ ခ်စ္ျခင္း ႀကိဳက္ျခင္းရဲ႕ သေကၤတမ်ိဳးပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒီ သေကၤတကို ေတြ႕ရင္ ဘာကို ဆိုလိုတယ္ ဆိုတာကို ေျပာစရာ မလိုပဲ သိေနၾကတယ္ေလ။ ကုန္ပစၥည္းေတြ ထုတ္လုပ္တဲ့ ကုမၸဏီ၊ ေဆာင္ရြက္မႈ လုပ္ငန္းေတြ လုပ္ကိုင္တဲ့ ကုမၸဏီေတြနဲ႔ လူမႈေရး အဖြဲ႕အစည္း အပါအဝင္ အဖြဲ႕အစည္းတိုင္း၊ အဖြဲ႕အစည္းတိုင္းမွာလည္း အမွတ္တံဆိပ္ေတြ ရွိၾကတယ္။ အမွတ္တံဆိပ္တိုင္းဟာ အေရးပါ အရာေရာက္တဲ့ အဆင့္မွာ ရွိေနဖို႔ အေရးႀကီးပါတယ္။ ၾကက္ေျခနီ အမွတ္တံဆိပ္ကို ေတြ႕ရင္ “အကူအညီ ရေတာ့မယ္” ဆိုတဲ့ ခံစားခ်က္မ်ိဳး ျဖစ္ေပၚလာသလို ကုန္ပစၥည္း ထုတ္လုပ္သည္ ျဖစ္ေစ၊ မထုတ္လုပ္သည္ ျဖစ္ေစ၊ အျမတ္အစြန္း ရယူသည္ ျဖစ္ေစ၊ မရယူသည္ ျဖစ္ေစ အဖြဲ႕အစည္းတိုင္း၊ ကုမၸဏီတိုင္းဟာ မိမိတို႔ အမွတ္တံဆိပ္ရဲ႕ အေရးပါ အရာေရာက္မႈကို အေလးထား ေဆာင္ရြက္ ျပဳမူသင့္ပါတယ္။ တခ်ိဳ႕ ကုမၸဏီေတြဟာ ႀကီးက်ယ္တဲ့ ကုန္ပစၥည္းေတြ ထုတ္လုပ္ ေရာင္းခ် ျဖန္႔ျဖဴးေနေပမဲ့လည္း သူတို႔ တစ္ေတြရဲ႕ အမွတ္တံဆိပ္ေတြကေတာ့ ႀကီးက်ယ္ ခမ္းနားတဲ့ အေျခအေနကို ေရာက္ရွိမေနတာ သတိျပဳသင့္တယ္။ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခု တည္ေဆာက္တဲ့အခါ ႀကီးက်ယ္ ျမင့္ျမတ္ ခမ္းနားမႈ ရွိဖို႔ လိုတယ္ဆိုရင္ လက္ခံႏိုင္ပါ့မလား။ အဲဒီလုိ ႀကီးက်ယ္ ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခု တည္ေဆာက္တဲ့ အခါ ေယဘုယ်အားျဖင့္ အေျခခံမူ ရွစ္ခ်က္ ရွိတယ္။

(၁) ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ ရွည္ၾကာစြာ အားနဲ႔ ဆြဲတင္မွ ရပါတယ္။

(၂) ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ တစ္စံုတစ္ခုကို ျပဳလုပ္ႏိုင္တယ္။

(၃) ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ ကိုယ့္အေၾကာင္း ကိုယ္သိတယ္။

(၄) ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ တီထြင္ ဖန္တီးတယ္။ ဒါမွမဟုတ္ လံုးဝ ျဖစ္တဲ့ အမ်ိဳးအစား တစ္ခုကို ျပန္လည္ ဖန္တီးတယ္။

(၅) ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ စိတ္လႈပ္ရွားမႈကို အသာအယာပုတ္တယ္။

(၆) ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုမွာ ဘယ္ေတာ့မွ ေျပာလို႔ မၿပီးတဲ့ ပံုျပင္ ဇာတ္လမ္း တစ္ပုဒ္ ရွိတယ္။

(၇) ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုမွာ ပံုေသ မေျပာင္းလဲတဲ့ ပံုသဏၭာန္ ရွိတယ္။

(၈) ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုမွာ ဆီေလ်ာ္မႈ ရွိတယ္။

ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ တန္ဖိုးရွိၿပီး ခိုင္မာတဲ့ အဆိုျပဳခ်က္ အေပၚမွာ အေျခခံၿပီး ဆယ္စုႏွစ္ ၾကာေအာင္ ျပဳလုပ္ရတာ ျဖစ္တယ္။ စားသံုးသူရဲ႕ စိတ္ထဲမွာ စြဲေနေအာင္ တည္ေထာင္ရတာေပါ့။ တခ်ိဳ႕ ကုမၸဏီေတြဟာ အမွတ္တံဆိပ္ ခိုင္မာေအာင္ ျပဳလုပ္ၿပီးမွ ထုတ္ကုန္ပစၥည္း အေပၚမွာ အျမတ္အစြန္း ရတာမ်ိဳးေတြ ရွိတယ္။ ဝယ္ယူ စားသံုးသူေတြက ဘယ္အမွတ္တံဆိပ္ဟာ တန္ဖိုးရွိသလဲ၊ မရွိဘူးလဲ ဆိုတာကို သိျမင္ၾကပါတယ္။ ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ လိုအပ္ခ်က္ ျဖစ္တယ္။ အနားယူ အပန္းေျဖ႐ံု စြဲမွတ္ေနလို႔ မျဖစ္ပါဘူး။ တခ်ိဳ႕ေသာ အမ်ိဳးအစားေတြဟာ တျခားဟာေတြထက္ ပိုၿပီး ေကာင္းမြန္ေနတတ္တယ္။ ဒါေပမဲ့ တစ္ခုပဲ ျဖစ္ရပါမယ္။ အဲဒါက အမွတ္တံဆိပ္ ျဖစ္သြားတယ္။ အမ်ားအားျဖင့္ ထုတ္ကုန္ပစၥည္း အခ်ိဳ႕ဟာ သူမတူေအာင္ စိတ္ထဲမွာ စြဲထင္ေနႏိုင္တဲ့ အခြင့္အလမ္းေတြ ရွိေနၾကတယ္။ သာလြန္ ထူးကဲၿပီး အျမင္ေပါက္ေစတဲ့ ကုန္ပစၥည္းေတြဟာ ကုန္ပစၥည္း ဆိုတဲ့ နယ္နိမိတ္ကို ေက်ာ္လြန္ၿပီး အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခု အျဖစ္ ေရာက္လာတတ္ပါတယ္။ တစ္စံုတစ္ဦးဟာ ႀကီးက်ယ္ ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုကို တည္ေထာင္ခ်င္တယ္ ဆိုပါေတာ့။ ပထမဦးဆံုး အေနနဲ႔ နားလည္သေဘာေပါက္ဖို႔ လိုတာက သူတို႔တစ္ေတြဟာ ဘယ္သူေတြ ျဖစ္တယ္ဆိုတာ ပါပဲ။ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ ဘာကို ဆိုလိုသလဲ ဆိုတာကို သိသာ ထင္ရွားဖို႔ လိုအပ္ပါတယ္။ အမွန္တကယ္ စတင္ ျပဳလုပ္သင့္တဲ့ အခ်က္ကေတာ့ ဝယ္ယူ စားသံုးသူေတြ အေနနဲ႔ ဘာကို ႀကိဳက္တယ္၊ ဘာကို မႀကိဳက္ဘူး ဆိုတာပဲ ျဖစ္တယ္။ ရွည္ၾကာစြာ ဆြဲတင္ထားရတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခု ရပ္တည္ႏိုင္ဖို႔ ထိန္းသိမ္းထားရပါမယ္။

ႀကီးက်ယ္ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခု အေနနဲ႔ ဘာကို လုပ္ရမယ္။ ဘာကို မလုပ္ရဘူး ဆိုတဲ့ ဗဟုသုတ ရွိလာပါတယ္။ အမွတ္တံဆိပ္နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ကိုယ့္ရဲ႕ ခံစားမႈ မွန္ကန္သလား၊ မမွန္ကန္ဘူးလား ဆိုတာ ကိုယ့္ဘာသာ ေမးၾကည့္ရပါမယ္။ အမွတ္တံဆိပ္တိုင္းဟာ သူတို႔တစ္ေတြနဲ႔ ပတ္သက္ေနတဲ့ ကုန္ပစၥည္းေတြ အေပၚမွာ သ႐ုပ္ေဆာင္ေနၾကတာပဲ ျဖစ္တယ္။ ဆိုၾကပါစို႔။ ဒစ္စေနးဆိုရင္ မိသားစုေတြ အတြက္ ေဖ်ာ္ေျဖမႈ တန္ဖိုး၊ အက္ပဲလ္ ဆိုရင္ ကြန္ပ်ဴတာ ေတာ္လွန္ေရး၊ ႏိုက္ဆိုရင္ အားကစား၊ အသီးသီး အသက သူ႔ဘာသာသူ သ႐ုပ္ေဆာင္ေနၾကတယ္။ သူတို႔နဲ႔ ပတ္သက္တဲ့ ကုန္ပစၥည္းေတြရဲ႕ သတင္းကို ေပးေနၾကတယ္။ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခု တည္ေထာင္တဲ့အခါ ကိုယ့္ရဲ႕ ရယ္ရြယ္ခ်က္ကို သိရွိဖို႔ လိုအပ္ပါတယ္။ ႀကီးက်ယ္ ခမ္းနားတဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ဟာ အတားအဆီးေတြကို ေက်ာ္လႊားခဲ့တာပါ။ အေတြ႕အႀကံဳ အေပၚမွာ ရည္ရြယ္ခ်က္နဲ႔ ထပ္ေလာင္းၿပီး အားျဖည့္ခဲ့တာ ျဖစ္တယ္။ လူတိုင္းရဲ႕ ရည္မွန္းခ်က္ကေတာ့ သူတို႔တစ္ေတြရဲ႕ ကုန္ပစၥည္းကို အဆင့္အတန္း တစ္ခုမွာ အေကာင္းဆံုး ျဖစ္ေစခ်င္လို႔ပါ။ ဒါေပမဲ့ ကုန္ပစၥည္း အသစ္ ဖန္တီးမႈက ေလာင္းေၾကးထပ္ရသလို ပါပဲ။ ဒီေနရာမွာ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုက သ႐ုပ္ေဆာင္႐ံုတင္ မဟုတ္ေတာ့ပါဘူး။ စားသံုးသူေတြရဲ႕ စိတ္လႈပ္ရွားမႈ ကမ႓ာထဲ ေရာက္သြားဖို႔ပါပဲ။ ဆံုးျဖတ္ခ်က္ေတြရဲ႕ အားလံုး မဟုတ္ခဲ့ရင္ေတာင္မွ စိတ္လႈပ္ရွားမႈက လိုအပ္ပါတယ္။ စိတ္လႈပ္ရွားမႈက လူအမ်ားကို ထိုင္ၿပီး ရွင္းျပေနရတာထက္ ပိုၿပီးေတာ့ အက်ိဳးရွိပါတယ္။ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ အေတြ႕အႀကံဳနဲ႔ ဆက္သြယ္ၿပီး စြမ္းအားနဲ႔ ထြက္ေပၚခဲ့တာပဲ ျဖစ္တယ္။

ပထမေတာ့ ထူးျခား သာလြန္တဲ့ အမွတ္တံဆိပ္က ကုန္ပစၥည္းကို ဦးေဆာင္တယ္။ ေနာက္ပိုင္းမွာေတာ့ ထူးျခား သာလြန္တဲ့ ကုန္ပစၥည္းက အမွတ္တံဆိပ္ကို ဦးေဆာင္သြားေတာ့တယ္။ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုဟာ ဥပမာ တင္စားထားတဲ့ ပံုျပင္ ဇာတ္လမ္း တစ္ပုဒ္လိုပဲ အခ်ိန္တိုင္းမွာ တျဖည္းျဖည္းနဲ႔ ထြက္ေပၚလာခဲ့တယ္။ အဲဒီလို ဆက္သြယ္မႈက အမ်ားႀကီး နက္႐ိႈင္းပါတယ္။ လူေတြရဲ႕ အေျခခံစိတ္ကလည္း ဒ႑ာရီေတြကို တန္ဖိုးထားတတ္ၾကတယ္။ လူေတြရဲ႕ အာ႐ံုမွာ စြဲထင္ေအာင္ လုပ္ဖို႔ လုိအပ္ပါတယ္။ အဲဒါက အၿမဲတမ္းလိုလို ပါပဲ။ လူတိုင္းဟာ ကိုယ့္ကိုယ္ကိုယ္ ႀကီးမားတယ္လို႔ ေတြးထင္ထားတတ္ၾကတယ္။ အမွတ္တံဆိပ္နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ပါဝင္ ပတ္သက္ေနတဲ့ ဝန္ထမ္းေတြ အေနနဲ႔လည္း ႀကီးမားတဲ့ လုပ္ေဆာင္ခ်က္ရွိဖို႔ လိုအပ္ပါတယ္။ တခ်ိဳ႕ အမွတ္တံဆိပ္က ၾကည့္လိုက္ရင္ ပံုျပင္ဇာတ္လမ္း တစ္ပုဒ္က ေျပာျပေနသလုိပါပဲ။ ပံုျပင္ ဇာတ္လမ္းေတြက လူေတြနဲ႔ ဆက္သြယ္မႈ ရွိတယ္။ လူေတြက စိတ္လႈပ္ရွားမႈနဲ႔ ဆက္သြယ္မႈ ရွိၾကပါတယ္။ အမွတ္တံဆိပ္ ဆိုတာ အမ်ိဳးမ်ိဳး ျဖစ္ေနလို႔ သိပ္ၿပီး မေကာင္းပါဘူး။ ေရာမေခတ္က ယွဥ္ၿပိဳင္ သတ္ပုတ္ၾကတဲ့ ၿပိဳင္ကြင္းထဲမွာလို ကုန္ပစၥည္း တစ္ခု အတြက္ အမွတ္တံဆိပ္ အခ်င္းခ်င္း ၿပိဳင္ေနၾကတာမ်ိဳး မျဖစ္သင့္ဘူး။ ကုန္ပစၥည္း တစ္ခုအတြက္ အမွတ္တံဆိပ္ တစ္ခုကသာ ဦးေဆာင္ဦးရြက္ ျပဳေနသင့္ပါတယ္။ အမွတ္တံဆိပ္နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး အေလးထားရမယ့္ ေနာက္ဆံုး အခ်က္ကေတာ့ ဆီေလ်ာ္မႈ ရွိဖို႔ပါပဲ။ အမွတ္တံဆိပ္ အေတာ္မ်ားမ်ားဟာ ေအးစက္စက္ႏုိင္ၾကတယ္။ အသက္ဝင္မႈ မရွိၾကဘူး။ ေအးစက္စက္ႏိုင္တဲ့ အမွတ္တံဆိပ္ေတြ အေနနဲ႔ က်ဆံုးသြားတတ္တယ္။

တခ်ိဳ႕ အမွတ္တံဆိပ္ေတြ က်ေတာ့လည္း လတ္တေလာ ျဖစ္တဲ့ အျဖစ္အပ်က္ေတြေပၚ မူတည္ၿပီး တည္ေထာင္ထားလို႔ လွ်ပ္ေပၚ ေလာ္လည္သလို ျဖစ္ေနတတ္တယ္။ အဲဒါမ်ိဳးလည္း မေကာင္းျပန္ဘူး။ အမွတ္တံဆိပ္နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး အႀကီးမားဆံုး အေတြးအေခၚကေတာ့ ဆီေလ်ာ္မႈ ရွိဖို႔ပဲ ျဖစ္တယ္။ ဆိုလုိခ်င္တာက လူေတြအေနနဲ႔ ဘာကို လိုခ်င္သလဲ။ အမွတ္တံဆိပ္ အေနနဲ႔ ဘယ္လုိ သ႐ုပ္ေဆာင္မလဲ ဆိုတာပါ။ စားသံုးသူေတြ ရွာေဖြတဲ့ အရာက ေနာက္ဆံုး က်န္ရစ္မယ့္ တန္ဖိုးပါပဲ။ အဲဒီအတြက္ ေမးခြန္းက အရည္အေသြးပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ အေရအတြက္ မဟုတ္ဘူး ဆိုတာကို သတိျပဳဖို႔ လုိအပ္ပါလိမ့္မယ္။

<p>အၫႊန္း - What makes a great brand</p> <p>by ALAN M WEBBER</p>

ေရးသားသူ- သူရထက္

By HR Journal Originally posted 07/03/2011 14:16PM

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-9869

လူ႔စြမ္းအား အရင္းအျမစ္ မဟာဗ်ဴဟာေတြရဲ႕ ထိေရာက္မႈကို ဘယ္လုိ တုိင္းတာမလဲ

လူ႔စြမ္းအား အရင္းအျမစ္ မဟာဗ်ဴဟာေတြရဲ႕ ထိေရာက္မႈကို ဘယ္လုိ တုိင္းတာမလဲ

(၁) ကုမၸဏီေတြနဲ႔ အဖြဲ႔အစည္းေတြမွာ လူ႔စြမ္းအား အရင္းအျမစ္ဆိုင္ရာ မဟာဗ်ဴဟာေတြနဲ႔ စီမံကိန္း (HR Strategies and Plans) ေတြ ေရးဆြဲ အေကာင္အထည္ ေဖာ္ရတာဟာ ေတာ္ေတာ့္ကို အကုန္အက် မ်ားပါတယ္။  တစ္ဖက္မွာလည္း ကုမၸဏီေတြဆိုတာ အျမတ္အစြန္း (Profit) အတြက္ အဓိကထား လုပ္ကိုင္ေနၾကရတာမို႔ သက္ဆိုင္ရာ စီမံခန္႔ခြဲသူ Management ေတြ၊ ဒါ႐ိုက္တာ အဖြဲ႔ဝင္ (Board of Directors) ေတြအေနနဲ႔ HR Strategies ေတြ Plans ေတြက အဖြဲ႔အစည္းအတြက္ ရရွိလာမယ့္ အက်ိဳးေက်းဇူး (Benefits) ေတြကို သိသိသာသာ ေတြ႔ျမင္သိရွိ လုိၾကပါတယ္။

သင္တန္း (Training) ေတြေပး၊ Employee Development Program ေတြလုပ္၊ ဆုေပးခ်ီးျမႇင့္စနစ္ (Reward System) ေတြကို ေငြေၾကးေတြ၊ လုပ္အားေတြ၊ အခ်ိန္ေတြ အေျမာက္အမ်ား အကုန္အက်ခံ အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္ (Implement) လုပ္ၿပီးမွ သိသာထင္ရွားတဲ့ အက်ိဳးရလဒ္ Benefits ေတြ မ်ားမ်ားစားစား ရမလာခဲ့ဘူးဆိုရင္ အဖြဲ႔အစည္းရဲ႕ Management ပိုင္းကလည္း ဘယ္လုိမွ လက္ခံႏိုင္မွာ မဟုတ္ပါဘူး။

ဒါေၾကာင့္မို႔လုိ႔ ေငြေၾကးဆိုင္ရာ မဟာဗ်ဴဟာ (Financial Management Strategy) ေတြခ်မွတ္ဖို႔ စဥ္းစားဆံုးျဖတ္ ၾကတဲ့အခါမွာ သက္ဆိုင္ရာ မဟာဗ်ဴဟာေတြရဲ႕ ရလဒ္ (Outcome) ေတြနဲ႔ ထိေရာက္မႈ (effectiveness) ေတြကို တိတိက်က် တိုင္းတာႏုိင္သလုိ HR Plan နဲ႔ Strategy မ်ား ေရးဆြဲ အေကာင္အထည္ ေဖာ္ဖို႔ကိုလည္း သက္ဆိုင္ရာ Outcome ေတြ၊ Effectiveness ေတြကို တိုင္းတာ ေဆာင္ရြက္ဖို႔ တာဝန္ဟာ HR မန္ေနဂ်ာမ်ား အေပၚကို က်ေရာက္ လာပါတယ္။

(၂) တကယ္ေတာ့ လူသားအရင္းအျမစ္ (Human Resources) နဲ႔ လူ႔စြမ္းအား (Human Power) ဆိုတာေတြဟာ ထိေတြ႔ကိုင္တြယ္လုိ႔ မရတဲ့တန္ဖိုး (Intangible Value) ေတြ ျဖစ္တဲ့အတြက္ အလြယ္တကူ တိုင္းတာဖို႔ မျဖစ္ႏိုင္ပါဘူး။ ဒါေပမဲ့လည္း သက္ဆိုင္ရာ HR မန္ေနဂ်ာေတြနဲ႔ တက္အားသမွ် ႀကိဳးပမ္းတိုင္းတာ ၾကတဲ့အခါမွာ HR စြမ္းေဆာင္ရည္ (HR Performance) ကိုတိုင္းတာတဲ့ tools ေတြ အသီးသီး ထြက္ေပၚ လာၾကပါတယ္။ ေယဘုယ်အားျဖင့္ ကုမၸဏီ အဖြဲ႔အစည္းတစ္ခုရဲ႕ HR Performance ကို တိုင္းတာႏုိင္တဲ့ Tools ေတြကေတာ့

(၁) အလုပ္သမား၊ ဝန္ထမ္းမ်ား၏ အမူအက်င့္ ေလလာမႈစစ္တမ္း (Employee attitude surveys)

(၂) Customer မ်ား၏ သေဘာထား ေလ့လာမႈစစ္တမ္း (Customer Surveys)

(၃)  Supplier  မ်ား၏ သေဘာထား ေလ့လာမႈစစ္တမ္း (Supplier Surveys)

(၄) အကယ္၍ မိမိအဖြဲ႔အစည္း၊ ကုမၸဏီ ႀကီးမားပါက ျပည္သူလူထု၏ သေဘာထား ေလ့လာမႈစစ္တမ္း (Public Image Surveys)

(၅) ျပင္ပ သုေတသန ေဆာင္ရြက္မႈမ်ား (External Research Projects)

(၆) လူ႔စြမ္းအား အရင္းအျမစ္ဆိုင္ရာ မဟာဗ်ဴဟာမ်ား အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္မႈႏွင့္ အဖြဲ႔အစည္း၏ စီးပြားေရးဆိုင္ရာ ရလဒ္ (Business Results) မ်ား အျပန္အလွန္ ဆက္စပ္မႈ (Correlations between the implementation of a new HR strategy and the organization's business results)

(၇) ဝန္ထမ္းမ်ား အလုပ္မွ ထြက္ပါက ျပဳလုပ္သည့္ အင္တာဗ်ဴး (Exit Interviews)

(၈) အလုပ္သမား ခန္႔ထားမႈႏွင့္ ဝန္ထမ္းေကာင္းမ်ားအား ထိန္းသိမ္း ထားႏိုင္မႈဆိုင္ရာ ျပႆနာမ်ား (The presence or otherwise of recruitment and retention problems)

စသည္တို႔ ျဖစ္ပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ Tools ေတြနဲ႔ တိုင္းတာရာမွာ HR ရဲ႕ သေဘာတရားအရ တိတိက်က် တိုင္းတာဖို႔ ခက္ခဲတဲ့အတြက္ HR မန္ေနဂ်ာမ်ားဟာ အခက္အခဲ မ်ားစြာနဲ႔ ရင္ဆိုင္ၾကရေလ့ ရွိပါတယ္။ တစ္ခါတစ္ေလမွာ HR ဆိုင္ရာ ကိန္းဂဏန္းေတြ၊ ၫႊန္ကိန္းေတြဟာ စာရြက္ေတြေပၚမွာ ေကာင္းေနတတ္ ေပမယ့္လည္း လက္ေတြ႔မွာ အဆင္မေျပမႈေတြ မ်ားစြာရွိေန ႏိုင္ပါတယ္။ ေနာက္တစ္ခ်က္က HR Strategy ေတြရဲ႕ ပင္ကိုယ္ကိုက ႐ႈတ္ေထြး လွတဲ့အတြက္ တစ္ခါတေလမွာ ၎တို႔ရဲ႕ ရလဒ္ (Result) ကို ဘယ္လုိ တိုင္းတာရမလဲ ဆိုတာကို ေသေသခ်ာခ်ာ မသိ ျဖစ္တတ္ပါတယ္။ ဥပမာ လူတစ္ေယာက္ အရည္အေသြး (Skill) တတ္လာတယ္ဆိုတာ ဘယ္ေလာက္ တက္လာတာလဲ Marketing တို႔၊ Sale တို႔က ေျပာသလုိ ဘယ္ႏွစ္သိန္းဖိုး၊ ဘယ္ေလာက္ဖိုး ဆိုၿပီး ေျပာလို႔မရတဲ့ သေဘာပါ။

ေနာက္တစ္ခါ သက္ဆိုင္ရာ ေလ့လာမႈစစ္တမ္း (Surveys) ေတြ ျပဳလုပ္တဲ့အခါမွာ မန္ေနဂ်ာေတြ၊ ဝန္ထမ္းေတြ အေနနဲ႔ ကိုယ့္ရဲ႕ စြမ္းေဆာင္ရည္ (Performance) ကို ပိုပိုသာသာ ေတြးေတာ (wishful thinking) လုပ္ၿပီး ေဆာင္ရြက္ၾကတဲ့ အတြက္ တိက်မွန္ကန္တဲ့ ရလဒ္ေတြရရွိဖို႔ ခက္ခဲတာမ်ိဳးလည္း ျဖစ္ႏုိင္ပါတယ္။ HR Strategy  ေတြဟာ မ်ားေသာအားျဖင့္ ေရရွည္ (long-term) ေဆာင္ရြက္ရတဲ့ Plan ေတြျဖစ္ပါတယ္။ ဒါေၾကာင့္မို႔လို႔ HR Strategy ေတြကို အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္တဲ့ အခ်ိန္နဲ႔ ၎တို႔ရဲ႕ ရလဒ္ကို တိုင္းတာတဲ့ၾကားမွာ လံုေလာက္တဲ့ အခ်ိန္ကာလတစ္ခု ရယူဖုိ႔ကလည္း အေရးႀကီးပါတယ္။ ဒါမွမဟုတ္ရင္ေတာ့ သက္ဆိုင္ရာရလဒ္ တုိင္းတာမႈေတြဟာ ဘယ္လိုမွ မွန္ကန္တိက်ႏုိင္မွာ မဟုတ္ပါဘူး။

(၃) ဘယ္လိုပဲျဖစ္ျဖစ္ HR မန္ေနဂ်ာေတြ အေနနဲ႔ HR ဆိုင္ရာ ကိစၥရပ္ေတြနဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး BOD (Board of Directors) ေတြရဲ႕ အေလးအနက္ အာ႐ံုစူးစိုက္မႈကို လုိခ်င္ၾကတဲ့အတြက္ HR Strategy ေတြနဲ႔ အဖြဲ႔အစည္းရဲ႕ စြမ္းေဆာင္ရည္ (Performance) တို႔ ဆက္စပ္ ပတ္သက္မႈကို သက္ေသျပၾကဖုိ႔ ႀကိဳးစားေလ့ ရွိပါတယ္။ ဒါနဲ႔ပတ္သက္ၿပီး HR ဂ႐ုႀကီး တစ္ဦးျဖစ္တဲ့ Jeffrey Pfeffer ကေတာ့ သူ႔ရဲ႕ Universal Practices (HR ဆိုင္ရာ ဘံုနည္းလမ္းေကာင္း) ေတြကို လိုက္နာက်င့္သံုး ၾကမယ္ဆိုရင္ ကုမၸဏီေတြရဲ႕ Performance ေတြ မလြဲမေသြ တက္လာလိမ့္မယ္လို႔ ဆိုပါတယ္။ Pfeffer ရဲ႕ Universal Practices ေတြကေတာ့

(၁) အလုပ္အကိုင္ အာမခံခ်က္ (Employment Security)

အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းေတြ အေနနဲ႔ ၎တို႔အတြက္ အလုပ္အကိုင္ဆိုင္ရာ အာမခံခ်က္ အျပည့္အဝ ရမယ္ဆိုရင္ အလုပ္နဲ႔ အဖြဲ႔အစည္းအေပၚ ပိုမိုၿပီး ပူးေပါင္းပါဝင္ (Contribute) လုပ္လာႏိုင္ပါတယ္။

(၂) ဝန္ထမ္းေရြးခ်ယ္ ခန္႔ထားစဥ္ ကတည္းက ဂ႐ုစိုက္ေရြးခ်ယ္ ခန္႔ထားျခင္း (Selectivity in hiring)

ဝန္ထမ္းေရြးခ်ယ္ ခန္႔ထားစဥ္ ကတည္းက ေဒါင္ေဒါင္ျမည္ ဝန္ထမ္းေကာင္းေတြကို စနစ္တက် ေရြးခ်ယ္ ခန္႔ထားျခင္း အားျဖင့္ ကုမၸဏီရဲ႕ HR ဆိုင္ရာ ကုန္က်စရိတ္ေတြကို ေရရွည္မွာ မ်ားစြာေလွ်ာ့ခ် ႏုိင္ပါတယ္။

(၃) ကိုယ္ပိုင္အုပ္ခ်ဳပ္ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္သည့္ အဖြဲ႔ငယ္မ်ား ဖြဲ႔စည္းေပးျခင္းႏွင့္ ဆံုးျဖတ္ခ်က္ မွန္သမွ်ကို ဗဟိုမွဆံုးျဖတ္ လုပ္ကိုင္မႈမ်ားကို အတက္ႏုိင္ဆံုး ေလွ်ာ့ခ်ျခင္း (Self-management work teams and decentralisation of decision-making)

အသင္းအဖြဲ႔ စိတ္ဓာတ္ (Team Working) ဟာ အဖြဲ႔အစည္းရဲ႕ Performance တက္လာဖုိ႔အတြက္ အဓိက က်ပါတယ္။

(၄) စြမ္းေဆာင္ရည္ေပၚ မူတည္၍ လစာ၊ ဆုေၾကး စသည္မ်ားကုိ တိုးျမႇင့္ေပးျခင္း (High compensation contingent on work performance)

ဒီဘက္ေခတ္မွာ တခ်ိဳ႕ ကုမၸဏီေတြဆိုရင္ သူတို႔ရဲ႕ စြမ္းေဆာင္ရည္ ျမင့္မားတဲ့ ဝန္ထမ္းေတြကို ဆုေၾကးအျဖစ္ ကုမၸဏီရဲ႕ Stock ရွယ္ရာေတြကို ပိုင္ဆိုင္ခြင့္ ေပးေနပါၿပီ။

(၅) သင္တန္းမ်ား စဥ္ဆက္မျပတ္ စီစဥ္ေပးျခင္း (Extensive training)

ဝန္ထမ္းမ်ားကို training မ်ား စီစဥ္ေဆာင္ရြက္ ေပးျခင္းျဖင့္ ၎တို႔ရဲ႕ ဖြံ႔ၿဖိဳးတိုးတက္မႈနဲ႔ Learning Process ကိုမ်ားစြာ အေထာက္အကူ ျပဳေစပါတယ္။

(၆) အဆင့္အတန္း ခြဲျခားမႈမ်ားကို ေလွ်ာ့ခ်ျခင္း (Reducing status differences and barriers)

အဆင့္အတန္း ခြဲျခားမႈမ်ားကို ေလွ်ာ့ခ်ျခင္းဟာ ဝန္ထမ္းမ်ားကို မိသားစုပံုစံ ေႏြးေထြးမႈကို ေပးစြမ္းႏိုင္ပါတယ္။

(၇) သတင္းအခ်က္အလက္မ်ားကုိ မွ်ေဝေပးျခင္း (Information Sharing)

ကုမၸဏီရဲ႕ အတြင္းေရးေတြ၊ သတင္း အခ်က္အလက္ ေတြကို ဝန္ထမ္းမ်ားကို မွ်ေဝသိခြင့္ ေပးျခင္းအားျဖင့္ ဝန္ထမ္းမ်ားနဲ႔ ကုမၸဏီအၾကား အျပန္အလွန္ ယံုၾကည္မႈႏွင့္ ပြင့္လင္းမႈတို႔ကို တည္ေဆာက္ႏိုင္ပါတယ္ စသည္တို႔ ျဖစ္ပါတယ္။

<p>Ref: Human Resource Management at Work (4th Edition)</p>

By: Mick Marchington and Adrian Wildinson

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-8612

By HR Journal Originally posted 28/02/2011 14:13PM