လစာဖြဲ႔စည္းမႈ (ဝါ) အေဆာက္အဦ ( Salary Structure)

လစာဖြဲ႔စည္းမႈ (ဝါ) အေဆာက္အဦ ( Salary Structure)

  

၁။ အဓိပၸာယ္ ဖြင့္ဆိုခ်က္ (Definition)

လစာဆိုသည္မွာ ဉာဏဝန္ထမ္းမ်ားအား အခ်ိန္အတိုင္းအတာ သတ္မွတ္ခ်က္ (ဥပမာ- တစ္ပတ္တစ္ခါ (ဝါ) တစ္လတစ္ႀကိမ္စသည္) ျဖင့္ေပးရန္ ပံုေသသတ္မွတ္ထားေသာ လစာ/ေပးေခ်ေငြ ျဖစ္သည္။  လစာေငြမ်ားကို မ်ားေသာအားျဖင့္ တစ္ႏွစ္ (၁၂) လဟူေသာ အပိုင္းအျခားျဖင့္ သတ္မွတ္ ေဖာ္ျပေလ့ရွိသည္။ အၿမဲတမ္း (ယာယီ မဟုတ္ေသာ) ငွားရမ္းမႈ သဘာဝကိုပါ ေဖာ္ျပသည့္ သေဘာ ျဖစ္ေပသည္။ ျမန္မာဘာသာျဖင့္ လခ (ဝါ) လစာ ဟုေခၚသည့္အတိုင္း မ်ားေသာအားျဖင့္ တစ္လတစ္ခါ ေပးရေပသည္။ လခစားဝန္ထမ္းမ်ားသည္ မ်ားေသာအားျဖင့္ ကာလရွည္အတြက္ ခန္႔ထားေသာ ဝန္ထမ္းမ်ား ျဖစ္ၾကေပသည္။

၂။ လစာမ်ား၏ အခ်င္းအရာ လကၡဏာမ်ား

လစာႏွင့္လုပ္ခ (wage) မတူၾကေပ။ လစာရႏွင့္ လုပ္ခရ ဝန္ထမ္းတို႔၏ မိမိလုပ္ေသာ အလုပ္ႏွင့္ ၎အလုပ္အတြက္ ရယူခံစားၾကရေသာ လစာႏွင့္လုပ္ခအေပၚ သေဘာထား အျမင္တို႔လည္း မတူၾကေပ။

(က) လစာတြင္ ေယဘုယ်အားျဖင့္ အားလံုးပါဝင္သည္။ အလုပ္လုပ္ရင္းတြင္ ခက္ခက္ခဲခဲ လုပ္ရေသာအလုပ္၊ သက္စြန္႔စံဖ်ား လုပ္ရေသာအလုပ္ စသည္ျဖင့္ လုပ္ရမည့္အလုပ္ႏွင့္ ပတ္သက္ၿပီး လစာပံုေသ (ဝါ) လစာႏႈန္းထား ဘယ္ေရြ႕ဘယ္မွ် ရမည္။ မည္သည့္အလုပ္မ်ား လုပ္ရမည္ကို ႀကိဳတင္ ရွင္းျပထားၿပီး ႏွစ္ဦးႏွစ္ဖက္ (အလုပ္ရွင္ႏွင့္ဝန္ထမ္း) ညႇိႏိႈင္း သေဘာတူၾကသည့္ အလုပ္ကို သတ္မွတ္ထားၾကသည္။ ယင္းအလုပ္ကို လုပ္ၾကရသည့္အတြက္ သတ္မွတ္လစာကို သတ္မွတ္ရက္တြင္ ရရွိၾကျခင္းျဖစ္သည္။

(ခ) လစာသည္ ထပ္ဆင့္တိုးသည့္ သေဘာ (progressive nature) ရွိသည္။ အရပ္သား ေလာကတြင္ ထပ္တိုး ဟုေခၚသည္။ တစ္ႏွစ္လွ်င္ တစ္ႀကိမ္ ေယဘုယ်အားျဖင့္ ထပ္တိုးေလ့ရွိသည္။ လုပ္ခ သတ္မွတ္ရာတြင္ အသက္ျပည့္မျပည့္ ျပႆနာကိုပါ ထည့္စဥ္းစားၿပီး သတ္မွတ္သည္။ အခ်ိဳ႕သည္ အသက္ငယ္ငယ္ႏွင့္ အရြယ္ေရာက္ၾကသူမ်ား ျဖစ္ၾကၿပီး ထုိသူမ်ိဳးကို အလုပ္ခန္႔ၿပီး ခုိင္းလွ်င္မူ သက္ေစ့လုပ္ခ တြက္ေပးရသည္။ သုိ႔တည္းမဟုတ္လွ်င္သက္မျပည့္ လုပ္ခႏွင့္ သတ္ျပည့္လုပ္ခ ဟူ၍ ခြဲတြက္ခ်က္ သတ္မွတ္ရေပသည္။

(ဂ) လစာသည္ ခံစားရရွိသည့္ ပုဂၢလိက ပစၥည္းအျဖစ္ သေဘာထား မွတ္ယူၾကေသာ္လည္း လုပ္ခမွာမူ အတန္းအစား တူေသာ အလုပ္အတန္းအစား တစ္ခုခုတြင္ အလုပ္လုပ္ၾကသူ အားလံုးကို ထုတ္ေပးေသာ စုစုေပါင္း အခေၾကးေငြ (လုပ္ခစုစုေပါင္း) ကို ရည္ၫႊန္းေပသည္။

(ဃ) လစာသည္ မ်ားေသာအားျဖင့္ လွ်ိဳ႕ဝွက္ထားရေသာ အရာတစ္ခုျဖစ္ၿပီး လုပ္ခႏွင့္ပတ္သက္၍မူ ထုိသို႔လွ်ိဳ႕ဝွက္ ထားစရာမလုိေပ။ တစ္နည္းအားျဖင့္ လုပ္ခသည္ လွ်ိဳ႕ဝွက္မဟုတ္ေပ။

(င) ပုဂၢလိက က႑လုပ္ကိုင္မႈတြင္ လစာသည္ လုပ္ခေလာက္ ကုန္သြယ္မႈသမဂၢမ်ား (Trade Union) ၏ ေဆြးေႏြးညႇိႏိႈင္းမႈ သိပ္မလုပ္ၾကရေပ။ ထုိေဆြးေႏြး ညႇိႏိႈင္းမႈတြင္ လုပ္ခကိုသာ အမ်ားဆံုး ညႇိႏိႈင္း ေဆြးေႏြးရေပသည္။

လစာစီမံအုပ္ခ်ဳပ္မႈ (Salary Administration)

ကုမၸဏီ အဖြဲ႔အစည္းမ်ား အေနျဖင့္ လစာကို စီမံအုပ္ခ်ဳပ္ရာ၌ နည္းလမ္းေလးသြယ္ ရွိပါသည္။ အဲဒီနည္းလမ္းေတြကေတာ့

(၁) Adhoc ေခၚ တစ္ခါသံုး နည္းလမ္း

ဒီနည္းလမ္းမွာေတာ့ တျခားနည္းလမ္း ၃ ခုထက္ ပိုၿပီး လြတ္လပ္ေလ့ ရွိၾကသည္။ လစာ တိုးျမႇင့္ေပးရန္ သို႔မဟုတ္ ေလွ်ာ့ခ်ရန္ ဆံုးျဖတ္ရာတြင္ အလုပ္ကို ေဝဖန္သံုးသပ္ ထည့္သြင္း စဥ္းစားေလ့မရွိပဲ လုပ္တတ္သည္ (Job evaluation)။ အလုပ္မွာ စြမ္းေဆာင္ခ်က္ မေကာင္းပဲႏွင့္ လစာတိုးရ တတ္သည္။ ဝန္ထမ္း အလုပ္အကိုင္ အရည္အေသြးႏွင့္ အဆင့္မက်ဆင္းပဲလွ်က္ လစာနိမ့္က်သြား တတ္သည္။ သို႔ျဖင့္ ကံတရားႏွင့္သာ သက္ဆိုင္သည္ဟု ဆိုရမည္ ျဖစ္သည္။ လစာတိုးေပးျခင္း၊ ႏွိမ့္ခ်ျခင္းတို႔ကို မမွန္မကန္ေသာ ဆံုးျဖတ္ခ်က္ျဖင့္ လုပ္ေဆာင္တတ္သည္ဟု ဆိုလိုျခင္းျဖစ္သည္။ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ားက ေတာင္းဆို၍ျဖစ္ေသာ အလုပ္ရွင္ အဖြဲ႔အစည္းမ်ား၏ လိုအပ္ခ်က္ေၾကာင့္ ျဖစ္ေစ လုပ္ရတတ္ၾကေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ လုပ္ငန္း ကုမၸဏီႀကီးပါက ထိုသို႔ ဆံုးျဖတ္ လုပ္ကိုင္ျခင္းသည္ ယုတၱိမဆန္ေသာ သို႔မဟုတ္ တရားမွ်တမႈ မရွိေသာ လစာဖြဲ႔စည္းပံုမ်ိဳး ျဖစ္ေပၚလာတတ္ေပသည္။ ထုိသို႔လစာဖြဲ႔စည္းပံု (ဝါ) လစာ၏အေဆာက္အအံုမ်ား ယုတၱိမတန္ျခင္း သို႔မဟုတ္ တရားမွ်တမႈ မဲ့ေသာ အေဆာက္အအံု ပံုစံမ်ိဳး ျဖစ္ေပၚလာခဲ့လွ်င္ ဝန္ထမ္းမ်ား၏ မေက်နပ္မႈ၊ ေပါက္ကြဲမႈ စသည္တို႔ကို ပိုမိုႀကီးမားစြာ ရင္ဆိုင္ရတတ္ပါသည္။

(၂)   ဒုတိယနည္းလမ္း တစ္မ်ိဳးမွာ ဝန္ထမ္း၏ အရည္အခ်င္း၊ အရည္အေသြးကို ဆန္းစစ္ၿပီးမွ အရည္အေသြး ေကာင္းသူ၊ ျမင့္သူတို႔ကို လစာ တိုးျမႇင့္ေပးနည္း ျဖစ္ပါသည္။ ဤနည္းသည္ တစ္ဖြဲ႔တိုးနည္း (Adhoc.) ထက္ မ်ားစြာ သာလြန္ ေကာင္းမြန္ပါသည္။ ဤနည္းလမ္းကို ပုဂၢလိက က႑ရွိ ကုမၸဏီႀကီးမ်ားတြင္ သံုးစြဲေလ့ ရွိၾကပါသည္။ လုပ္ေဆာင္ၿပီးေသာ အလုပ္အေျခအေနကို အလံုးစံု ၿခံဳငံု သံုးသပ္ပါသည္။ ထုိသို႔ သံုးသပ္ၿပီးမွ ထုိအလုပ္ အတန္းအစားအတြက္ လစာတိုးေပးမည္ ဆံုးျဖတ္ၿပီးမွ တိုးျခင္းျဖစ္ေသာေၾကာင့္ ထုိက္တန္ေသာ သူမ်ားက ရရွိခံစားၾကရျခင္း ျဖစ္သည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ ထုိထက္ပို၍ တိုးတက္ လာေစႏုိင္သည္။ လစာရ ဝန္ထမ္းမ်ား ပိုႀကိဳးစား လုပ္လာႏုိင္ပါသည္။

(၃)  တတိယနည္းမွာ တိုးခ်ဲ႕စေကး (Incremental scale) နည္းျဖစ္ေပသည္။ ဤတတိယနည္းမွာ ျပည္သူပိုင္ က႑အလုပ္မ်ားကို စီစစ္တိုင္းတာ ေဖာ္ထုတ္ရန္ အသံုးမ်ားသည္။ အထူးသျဖင့္ ျပည္သူ႔ဝန္ထမ္းမ်ား၊ ႏိုင္ငံဝန္ထမ္းမ်ား၏ အလုပ္အရည္အေသြးကို ဆန္းစစ္ရာတြင္ အသံုးမ်ားေပသည္။ ပုဂၢလိက က႑တြင္လည္း သံုးေလ့ရွိေၾကာင္း ေတြ႔ရပါသည္။ ဤနည္းလမ္းကို သံုးစြဲရာတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ားအား သူတို႔ရသည့္ လစာစေကးအရ အုပ္စုဖြဲ႔ၾကပါသည္။ ပံုစံအားျဖင့္ K ၈၀၀၀-၂၀၀-၉၀၀၀ စေကးဆိုလွ်င္ တစ္ႏွစ္လွ်င္ က်ပ္ ၂၀၀ ႏွစ္ တိုးေပါင္းေပးေသာ အလုပ္အစတြင္ ၈၀၀၀ ရရွိ၍ ဘားေခၚ သူ႔လစာ အဆံုးသတ္တာက က်ပ္ ၉၀၀၀ တြင္ျဖစ္သည္။ ဤကဲ့သို႔ ဝန္ထမ္းမ်ားအား လစာ စေကးအုပ္စု အလိုက္ ခြဲျခားအုပ္စုဖြဲ႕ၿပီး အုပ္ခ်ဳပ္ေရး အဖြဲ႔အေနျဖင့္ လစာ စေကးအုပ္စု အလိုက္ စြမ္းေဆာင္မႈမ်ားကို ဆန္းစစ္ေလ့လာသည္။ ထုိစဥ္တြင္ လစာစေကး အုပ္စုတစ္စု၏ စြမ္းေဆာင္မႈမွာ ထူးျခားစြာ ေကာင္းမြန္ေၾကာင္း၊ အျခားအဖြဲ႔မ်ား၏ စြမ္းေဆာင္ခ်က္မ်ားႏွင့္ ႏိႈင္းယွဥ္လွ်င္ ထူးျခားစြာ ေကာင္းမြန္ေၾကာင္း သံုးသပ္ေတြ႔ရွိလွ်င္ ထုိအုပ္စု တစ္စုလံုးအား လစာတြင္ စေကးကို ႏွစ္ခါေပါင္းေစ သို႔မဟုတ္ အျခား တစ္နည္းနည္းျဖင့္ အျခားစေကးအုပ္စုမ်ားႏွင့္ မတူေသာ ထုိက္တန္သည့္ ဆုခ်ီးျမႇင့္နည္းျဖင့္ ခ်ီးျမႇင့္ ဂုဏ္ျပဳျခင္း ျဖစ္ေပသည္။

(၄) ေကာင္းက်ိဳးခ်ီးျမွင့္နည္း (Merit Review)

ဤနည္းကို အလယ္အလတ္ အရြယ္အစားႏွင့္ အရြယ္ႀကီးမားေသာ ပုဂၢလိက ကုမၸဏီႀကီးမ်ားတြင္ သံုးစြဲၾကေၾကာင္း ေတြ႕ရသည္။ ဤနည္းတြင္ လုပ္ၿပီးေသာ အလုပ္ကို သံုးသပ္ ဆန္းစစ္ၿပီးမွ လစာဘယ္ေရြ႕ ဘယ္မွ် ေပးသင့္သည္ကို ဆံုးျဖတ္ သတ္မွတ္ေလ့ ရွိၾကသည္။ ဝန္ထမ္းမ်ားရဲ႕ စြမ္းေဆာင္မႈကို သံုးသပ္ ဆန္းစစ္ၿပီးမွ ဝန္ထမ္းမ်ား၏ ႀကိဳးစားအားထုတ္မႈႏွင့္ ထုိက္တန္ေသာ ဂုဏ္ျပဳမႈ တစ္မ်ိဳးမ်ိဳးျဖင့္ ခ်ီးေျမႇာက္ အားေပးၾကျခင္း ျဖစ္သည္။ ဤသို႔ေသာ နည္းလမ္းမ်ိဳးျဖင့္ ဝန္ထမ္းတို႔၏ အလုပ္လုပ္ခ်င္စိတ္ကို ႏိႈးဆြ အားေပးၾကျခင္း ျဖစ္သည္။ ေဖာ္ျပပါ နည္းလမ္း (၄) သြယ္အနက္ မိမိလုပ္ငန္းႏွင့္ သင့္ေတာ္သည္ဟု ယူဆေသာ နည္းလမ္းကို ေရြးခ်ယ္၍ လစာေပးစနစ္ကို စမ္းသပ္ႏိုင္ေပသည္။ ဤစနစ္ ၄ ခုအနက္ မည္သည့္စနစ္က အေကာင္းဆံုးဟု ေျပာရမွာ ခက္ခဲလွေပသည္။ စနစ္တုိင္းတြင္ အားသာခ်က္နဲ႔ အားနည္းခ်က္မ်ား ပါဝင္ေနေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ ၎စနစ္ တစ္ခုစီကိုင္တြယ္ အသံုးခ်ေသာ အလုပ္အဖြဲ႔အစည္းရွိ အစုအဖြဲ႔မ်ား၏ ေစတနာႏွင့္ လုပ္နည္း ကိုင္နည္းလည္း အေရးပါလွေပသည္။ မိမိလုပ္ငန္းတြင္ ဘဝကို ျမႇဳပ္ႏွံ၍ အလုပ္ လုပ္ေနၾကေသာ လခစားဝန္ထမ္းမ်ား ေကာင္းစားေရးႏွင့္ မိမိလုပ္ငန္း တိုးတက္ေရးတို႔ကို ဦးတည္၍ အေကာင္းဆံုး ႀကိဳးစားသင့္ေၾကာင္းသာ အေကာင္းဆံုးဟု ဆိုရေပသည္။

ေရးသားသူ - ပါေမာကၡ ေဒါက္တာ တင္စိုး

By HR Journal Originally posted 28/02/2011 20:22PM

မန္ေနဂ်ာနဲ႔ သူ႔့ရဲ႕အလုပ္

မန္ေနဂ်ာနဲ႔ သူ႔့ရဲ႕အလုပ္

မန္ေနဂ်ာနဲ႔ သူ႔ရဲ႕အလုပ္ကို ထပ္ေျပာရရင္ မန္ေနဂ်ာ ဘဝကိုရရွိဖို႔ “ရာထူးဝင္တဲ့အခ်ိန္” (လုပ္ငန္းခြင္ အတြင္းပိုင္းမွာပဲရွိၿပီး ရာထူးအဆင့္ တက္ဖို႔အတြက္ ဌာနတြင္း ရာထူးဝင္ၾကတာကို မေျပာဘဲ)ျပင္ပေလာကကေန ရာထူးဝင္ၾကရာမွာ မန္ေနဂ်ာေလာင္းေတြ သတိထားရမွာေတြနဲ႔ ရာထူးလက္ဝယ္ရွိၿပီး သားမန္ေနဂ်ာအေနနဲ႔ အျခားဌာန၊ အျခားေဒသကို ေျပာင္းေရႊ႕သြားရမယ့္ အခ်ိန္မွာ ကိုယ့္ရဲ႕ေနရာမွာ ရာထူး လက္ခံမယ့္သူကို “အလုပ္လႊဲခ်ိန္" မွာ သတိထားရမယ့္ ကိစၥေတြကို ေျပာခ်င္တာပါ။ မန္ေနဂ်ာအျဖစ္ အရာထူးအသစ္ကို လက္ခံေတာ့မယ္ဆိုရင္ (ဌာနအတြင္း ရာထူးတိုးတာ မဟုတ္ဘဲ အျပင္က ဝင္လာတာဆိုရင္) အလုပ္တာဝန္ကို လႊဲေျပာင္း မယူခင္ကတည္းက လစာကိစၥေတြကို ပိုင္ရွင္၊ ဒါမွမဟုတ္ တာဝန္ရွိသူနဲ႔ ရွင္းရွင္းျပတ္ျပတ္ ေဆြးေႏြးသင့္တယ္။ လစာကို အတိုးအေလွ်ာ့ လုပ္ႏိုင္ေအာင္လည္း စဥ္းစားထားသင့္တယ္။ ကိုယ္က တာဝန္ လႊဲေပးရေတာ့မယ္ဆိုရင္ တာဝန္မလႊဲေပးခင္ ကတည္းက ကိုယ့္လုပ္ငန္း အားလံုးကို စာရင္းျပဳစု ထားသင့္ပါတယ္။ အေရးႀကီးတာေတြကို ကိုယ္တိုင္ျပဳစုၿပီး သာမန္ကိစၥ၊ အေရးမႀကီးတဲ့ ကိစၥေတြဆိုရင္ေတာ့ တာဝန္ယူႏုိင္မယ့္လူကို ေရြးခ်ယ္ၿပီး လုပ္ခိုင္းတာနဲ႔ အဆင္ေျပပါတယ္။ ကိုယ္လုပ္လုပ္၊ ဘယ္သူပဲလုပ္လုပ္ အေရးမႀကီးဘူး။ တာဝန္ၿပီးဖို႔သာ အဓိကဆိုတဲ့ သာမန္အလုပ္ေတြကို ကိုယ္တိုင္ လုပ္မေနပါနဲ႔။ အေရးႀကီးတာက ကိုယ္က တာဝန္လႊဲေပးခဲ့ၿပီးမွ ေနာက္လူက မရွင္းလင္းတာေၾကာင့္ ဖုန္းနဲ႔ ခဏခဏ ေမးေနရတာ၊ ကိုယ္ကိုယ္တိုင္သြားၿပီး ရွင္းေနရတာမ်ိဳးဟာ အႀကိမ္အေရအတြက္ မ်ားလာရင္ မေကာင္းပါဘူး။ ဒါဟာ အင္မတန္ သိကၡာက်စရာကိစၥ၊ ရွက္စရာကိစၥအျဖစ္ နားလည္ထားဖို႔ လိုပါတယ္။

ထိထိေရာက္ေရာက္ တာဝန္လႊဲေပးတာဟာ တာဝန္လႊဲေပးလိုက္တဲ့ မန္ေနဂ်ာရဲ႕အရည္အခ်င္းကို ေဖာ္ျပရာေရာက္ပါတယ္။ စနစ္မက်တဲ့၊ ဖ႐ိုဖရဲျဖစ္ေနတဲ့ အလုပ္ေတြ၊ အထူးသျဖင့္ ႂကြက္ဖြထားတဲ့ အမိႈက္ပံုလို ျဖစ္ေနတဲ့ အလုပ္မ်ိဳးေတြကို လႊဲေျပာင္းလက္ခံရမယ့္ ေနာက္လူဟာ ဓမၼတာပဲ၊ စိတ္ညစ္ရမွာ ေသခ်ာတယ္။ ကိုယ့္ရဲ႕အရည္အခ်င္းမဲ့မႈကို လႊဲေပးလိုက္တဲ့ အလုပ္ေတြက ေဖာ္ျပေနတတ္တယ္။ တာဝန္လႊဲေပးခဲ့တဲ့ မန္ေနဂ်ာဟာ ေနာက္ေရာက္လာမယ့္ မန္ေနဂ်ာကို ကိုယ့္အလုပ္ဌာနက လူေတြနဲ႔ ပတ္သက္ရင္ သာမန္ကလြဲၿပီး ႏိႈက္ႏိႈက္ခၽြတ္ခၽြတ္ မိတ္ဆက္မေပးပါနဲ႔။ ကိုယ္က သမာသမတ္က်စြာ အလုပ္မွာ ခိုကပ္သူ၊ ပ်င္းရိၿပီး မတက္ႂကြသူ၊ ခြင့္ခဏခဏယူသူ အဲဒီလိုသူမ်ိဳးေတြကို မိတ္ဆက္ေပးရတာ မေကာင္းပါဘူး။ ကိုယ္နဲ႔အဆင္မေျပလို႔ ေခ်ာက္ခ်ခဲ့တာလို႔ ထင္သြားတတ္တယ္။ သူ႔ေဘးမွာ ဝန္းရံလာမယ့္လူေတြနဲ႔ ပတ္သက္ရင္ ေနာက္ေရာက္လာမယ့္ မန္ေနဂ်ာဟာ သူ႔ဘာသာသူ သိသြားတာ ေကာင္းပါတယ္။ လူေတာ္လူေရွာ္၊ လူဖ်င္း၊ လူပ်င္းေတြကို လုပ္ငန္းခြင္မွာ ထိေတြ႔ဆက္ဆံလုပ္ကိုင္ရင္း အလုပ္ကို လႊဲေျပာင္းယူသြားတဲ့ လူကိုယ္တိုင္ လက္ေတြ႔ဘဝမွာ သိသြားတာ ေကာင္းပါတယ္။ ကိုယ္သတိထားရမွာက ထက္ျမက္တဲ့၊ ေတာ္တည့္မွန္ကန္တဲ့ မန္ေနဂ်ာေကာင္း တစ္ေယာက္ဟာ လုပ္ငန္းတာဝန္ေတြကို ေနာက္လူကို လႊဲေပးရာမွာ အ႐ႈပ္အေထြး၊ အမွားအယြင္း ကင္းစြာ လႊဲေျပာင္းေပးႏုိင္တဲ့သူ ျဖစ္ဖို႔လည္း ျဖစ္ပါတယ္။ ဒါကို မေမ့မေလ်ာ့ ႏွလံုးသြင္းသင့္တယ္။ ကိုယ္ဟာ ဘယ္လိုလူလဲဆိုတာ အဲဒီမွာ အမွတ္ေပး ခံရတတ္တယ္။ မန္ေနဂ်ာေကာင္း တစ္ေယာက္ တာဝန္တစ္ခုကို လက္ခံတာ၊ ကိုယ့္တာဝန္ကို တျခားလူတစ္ေယာက္ကို လႊဲေျပာင္းေပးတာမ်ိဳးဟာ လြယ္မေယာင္နဲ႔ ခက္တတ္ပါတယ္။ တိမ္မေယာင္နဲ႔လည္း နက္တတ္ရဲ႕။ ဒါကို မန္ေနဂ်ာမ်ား သတိမူမိဖို႔ပါ။

ေရးသားသူ - ထက္ေက်ာ္

By HR Journal Originally posted 28/02/2011 22:05PM

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-8795

အိုင္းစတုိင္းႏွင့္ ပက္သက္၍ လူသိနည္းေသာ အေၾကာင္းအရာအခ်ိဳ ႔

ႏိုဘယ္ဆုရ ကမၻာေက်ာ္ ရူပေဗဒ ပညာရွင္ အဲလ္ဘတ္အိုင္းစတိုင္းႏွင့္ ပက္သက္၍ လူသိနည္းေသာ အေၾကာင္းအရာမ်ားက ေအာက္ပါ အတိုင္း ျဖစ္ပါတယ္။

၁။ အိုင္းစတိုင္းဟာ အသက္ ၄ ႏွစ္အရြယ္ကစလို႔ စကားေျပာတတ္ခဲ့ပါတယ္။ သုိ႔ေပမယ့္ အသက္ ၉ ႏွစ္အထိ စကားကို ပီပီျပင္ျပင္၊ မ်ားမ်ားစားစား မေျပာႏိုင္ပါဘူး။ တစ္ရက္ မိသားစုႏွင့္ ညစာစားစဥ္ခ်ိန္မွ " The Soup is too hot" လို႔ စေျပာျပီး သူစကားေျပာတတ္ရဲ ႔သားနဲ႔ မေျပာပဲ ေနခဲ့ တယ္ဆုိတာ ကို သိသြားပါတယ္။ သူ႔ရဲ ႔အေၾကာင္းျပခ်က္ကေတာ့ “Because up to now everything was in order." ျဖစ္ပါတယ္။

၂။ အသက္ ၅ ႏွစ္အရြယ္မွာ ဖခင္ျဖစ္သူက သူ႔ကို  သံလိုက္အိမ္ေျမာင္ တစ္ခု လက္ေဆာင္ေပးခဲ့ျပီး ရူပေဗဒပညာအေပၚ ရူးသြတ္ျခင္းကို ယင္း သံလိုက္ အိမ္ေျမာင္မွ စတင္ခဲ့ျခင္း ျဖစ္ပါတယ္။ သံလိုက္အိမ္ေျမာင္ဟာ ဘာလို႔ အရပ္ မ်က္ႏွာျပသမွုမွာ ပံုေသျဖစ္ေနရတာလည္းကို စတင္ စိတ္ဝင္စား ခဲ့ျခင္း ျဖစ္ ပါတယ္။

၃။ ေက်ာင္းပညာေရးမွာ ညံ့ဖ်င္းျပီး စာေမးပြဲေတာက္ေလွ်ာက္က်တဲ့ အတြက္ ေက်ာင္းအထုတ္ခံရပါတယ္။ အသက္ ၁၇ ႏွစ္အရြယ္က လည္း ေကာလိပ္ဝင္ခြင့္ေျဖဆုိတာ သခၤ်ာနဲ႔ ရူပေဗဒကလြဲလို႔ က်န္တဲ့ ဘာသာေတြ က်ပါတယ္။

၄။ အိုင္းစတိုင္း ႏွစ္သက္တဲ့ ပစၥည္းႏွစ္ခုကေတာ့ ေခါင္းဖီး နဲ႔ ေျခအိတ္ျဖစ္ ပါတယ္။

၅။ City Light အမည္ရ ေဟာလိဝုဒ္ရုပ္ရွင္ ရံုအတင္ဖြင့္ပြဲကို အိုင္းစတိုင္းေရာက္ျဖစ္စဥ္ ဟာသမင္းသား ခ်ာလီခ်က္ပလင္ နဲ႔ ေတြ႔ဆံုစဥ္ ခ်ာလီမွ သူ႔ကုိ စကားတစ္ခြန္းေျပာခဲ့ပါတယ္။ "ကြ်န္ေတာ့ကိုက် လူေတြ နားလည္လို႔ အားေပးၾကတယ္။ ခမ်ားကိုက် လူေတြနားမလည္လို႔ အားေပးၾကတယ္"

၆။ အိုင္းစတိုင္း ပထမဇနီး Mileav Maric နဲ႔လမ္းခြဲရတဲ့အေၾကာင္းက သူ႔မွာ ေမာင္ႏွမဝမ္းကြဲေတာ္သူ မိန္းကေလး Elsa နဲ႔ခ်စ္ၾကိဳက္ေန လို႔ ျဖစ္ပါတယ္။ ဒါေၾကာင့္ အိုင္းစတိုင္းဟာ အိမ္ေထာင္ေရးေဖာက္ျပန္သူ တစ္ဦး (Adultery) ျဖစ္ပါတယ္။

၇။ ဟစ္တလာက အိုင္းစတိုင္းကို နံပါတ္တစ္ ျပည္သူ႔ ရန္သူ အျဖစ္ သတ္မွတ္ခဲ့ပါတယ္။

၈။ အိုင္းစတိုင္းကြယ္လြန္ခ်ိန္မွာ သူ႔ဦးေႏွာက္ကို အဖယ္ရွားခံခဲ့ရပါတယ္။ သူ႔မိသားစု ခြင့္ျပဳခ်က္ကို ႏွစ္အေတာ္ၾကာမွ ျပန္လည္ေတာင္း ဆုိတာ ျဖစ္ပါတယ္။ ဖယ္ရွားသူကေတာ့ ေဒါက္တာ ေသာမတ္စ္ (Thomas Stoltz Harvey) ျဖစ္ျပီး ေလ့လာစစ္ေဆးရန္ ျဖစ္ပါတယ္။ ကမၻာတစ္လႊား က ေဆးပညာရွင္၊ Scientist မ်ားထံ ပို႔ခဲ့ျပီး အေျဖရွာရာ သာမန္လူေတြထက္ ထူးျခားတဲ့ ဦးေႏွာက္ကို ပိုင္ဆိုင္ထားေၾကာင္း ေလ့လာေတြ႔ရွိခဲ့ပါတယ္။

၉ ။ အိုင္းစတိုင္းဟာ တေယာတီး ဝါသနာ ပါသူ တစ္ဦးျဖစ္ပါတယ္။ " အကယ္၍ ရူပေဗဒပညာရွင္သာ ျဖစ္မလာရင္၊ ကြ်န္ေတာ္ဟာ အႏုပညာရွင္ တစ္ဦး ျဖစ္ေနေလာက္ပါျပီ။ သီခ်င္းေတြကို ထိုင္ေတြးေနမိျပီး အိပ္မက္ထဲမွာလည္း သီခ်င္းေတြၾကားထဲမွာ ေနထိုင္ေနပါတယ္။ တေယာတီးမိတဲ့ အခ်ိန္က် ဘဝရဲ ႔အေပ်ာ္ဆံုး အခ်ိန္တစ္ခုလိုပဲ သတ္မွတ္ခံစားရပါတယ္" လို႔ေျပာဆုိခဲ့ဖူးပါတယ္။

form : http://innewsmyanmar.blogspot.com/2012/10/blog-post_9.html

ကုမၸဏီမူဝါဒႏွင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ သတိျပဳရမည့္ အေျခအေနမ်ား

ကုမၸဏီမူဝါဒႏွင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ သတိျပဳရမည့္ အေျခအေနမ်ား

ကုမၸဏီတစ္ခု စတင္တည္ေထာင္လ်င္ မူဝါဒ (Policy) သည္ အေရးပါေသာ က႑တစ္ရပ္ အျဖစ္ပါဝင္သည္။  ကုမၸဏီ စတင္ဖြဲ႕စည္းခ်ိန္တြင္ မူဝါဒလည္း ခ်မွတ္ရမည္ ျဖစ္သည္။ မီးစင္ၾကည့္ကေသာ အေနအထားသည္ ခိုင္မာမႈမရွိ။ ဆိုင္ရာ အခန္းက႑မ်ား (Sectors) တြင္ ဆိုင္ရာဖြဲ႕စည္းမႈ (Structure)၊ စီစဥ္မႈ (Plan)၊ လုပ္ထံုးလုပ္နည္း (Procedure) မ်ားျဖင့္ ကုမၸဏီ၏ နယ္ပယ္ (Field)၊ သေဘာသဘာဝႏွင့္ ေဆာင္ရြက္ရမည့္ အေနအထားမ်ားအေပၚ မူတည္၍ ခ်မွတ္လုပ္ေဆာင္ရန္ အသင့္ရွိေနသည္။ မူဝါဒဟူေသာ လမ္းေၾကာင္းေပၚတြင္ မည္သို႔သြားရမည္ဟူေသာ အခ်က္ကို ဝန္ထမ္းမ်ား ႀကိဳတင္သိထားသင့္သည္။ ေၾကာင္းထားေသာလမ္းေပၚတြင္ အဆင္ေျပေျပ သြက္လက္စြာ သြားႏိုင္ရန္ လံုးပမ္းၾကရမည္။ “မူဝါဒမရွိလ်င္လည္း ျဖစ္သည္။ မူဝါဒ မလိုအပ္” ဟူေသာ အယူအဆမ်ား ရွိေနသည္။ ကုန္သြယ္ျခင္း (Trade)၊ ဝန္ေဆာင္ျခင္း (Service)၊ ထုတ္လုပ္ျခင္း (Production) စသည့္ ကုမၸဏီမ်ားသည္ ေရာင္းလိုအားႏွင့္ ဝယ္လိုအားအေပၚ အာ႐ံုစိုက္မႈမ်ားၿပီး ကုမၸဏီ၏ ေရွ႕ခရီးကို ဂ႐ုမျပဳသူမ်ားလည္း ရွိသည္။

အမွန္ကား ကုမၸဏီမူဝါဒဆိုသည္ လုပ္ငန္းရွင္ႏွင့္ လုပ္ငန္းအတြက္ သာမက ဝန္ထမ္းမ်ား အတြက္လည္း အေရးပါသည့္ အေျခခံ အခ်က္တစ္ရပ္ ျဖစ္ေပသည္။ မူဝါဒ ခ်မွတ္ထားျခင္း ေရွ႕ခရီးလမ္းကိုလည္း ႀကိဳတင္ျမင္ႏုိင္သည္။ အခက္အခဲကို ေျပလည္ေအာင္ ေျဖရွင္းႏိုင္သည္။ လမ္းမွန္လမ္းမွား ေရြးခ်ယ္ရာတြင္လည္း အခြင့္အလမ္းရွိသည္။ ကုမၸဏီ၏ေျပးလမ္း အနားသတ္ကို ေရာင္းအား ပမာဏ၊ ဝန္ေဆာင္ ပမာဏမ်ားျဖင့္ မထားရွိသင့္ဘဲ မူဝါဒျဖင့္သာ အနားသတ္ထားသင့္သည္။ ထုိမူဝါဒ အနားသတ္ထားေသာ လမ္းေၾကာင္းအတြင္း၌ အရွိန္အဟုန္ျမႇင့္၍ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္သည္။ အခ်ိဳ႕က အနားသတ္အဓိပၸာယ္ကို ေဘာင္က်ဥ္းေစသည္ဟု မွတ္ထင္ၾကသည္။ အမွန္တကယ္တြင္ အနားသတ္ျခင္းသည္ နယ္ပယ္တစ္ခုလံုးကို ပိတ္ကာသည့္ ၿခံစည္း႐ိုးကဲ့သို႔ မဟုတ္။ ေျပးလမ္း ေျဖာင့္တန္းၿပီး အရွိန္အဟုန္္ ျမႇင့္ႏိုင္ရန္ႏွင့္ ပရမ္းပတာ မျဖစ္ေစေရးသာ ျဖစ္သည္။ ကုမၸဏီသည္ တစ္ဦးတစ္ေယာက္တည္း စြမ္းေဆာင္၍မရပဲ အေပါင္းအဖြဲ႕ႏွင့္ဆိုင္ရာ က႑အလိုက္ အခ်ိဳးညီစြာ အခ်ိတ္အဆက္ မိမိလႈပ္ရွားရသည့္ အေနအထားျဖစ္သည္။

ကုမၸဏီမူဝါဒ မျပတ္သားလ်င္ လုပ္ငန္းရွင္တစ္ဦးသည္ မိမိ၏လုပ္ငန္းတြင္ ေရွ႕ခရီးစဥ္သည္ ေဝဝါးေနမည္။ ေျပာင္းလဲသင့္သည့္ Idea ၊ က်င့္သံုးရမည့္ နည္းပညာပိုင္းတို႔သည္လည္း ေဝခြဲမရ ရွိလာႏိုင္သည္။ ကုမၸဏီျပင္ပ ဆက္ဆံေရး၊ ဝန္ထမ္းထိန္းသိမ္းေရး စသည္တို႔တြင္ အားနည္းလာမည္ ျဖစ္သည္။ “လက္ရွိလုပ္ငန္းတြင္ အက်ိဳးအျမတ္ေကာင္းလွ်င္ ဆက္သြားမည္။ အက်ိဳးအျမတ္ မျဖစ္လွ်င္ ႐ုပ္သိမ္းကာ လမ္းေၾကာင္းေျပာင္းမည္” ဟူေသာ ခါေတာ္မီႏွင့္ ငါးပြက္ရာငါးစာခ်ေသာ လုပ္ငန္းမ်ားသည္။ ေအာင္ျမင္မႈကို ေရွး႐ႈေသာ လုပ္ငန္းမဟုတ္ေပ။ ၎အျပင္ စပ္တူ လုပ္ငန္းရွင္မ်ားျဖင့္ ဖြဲ႕စည္းထားေသာ လုပ္ငန္းမ်ားတြင္လည္း ပိုင္ရွင္အခ်င္းခ်င္း ျပတ္သားေသာ သေဘာထားမ်ားေၾကာင့္ အခ်င္းခ်င္း အျမင္မၾကည္လင္မႈ၊ စာရင္းမရွင္းလင္းမႈ၊ အေပးအယူ မမွ်တမႈမ်ား ျဖစ္ေပၚေစသည္။ ဝန္ထမ္းမ်ား၏ လုပ္ေဆာင္ခ်က္သည္လည္း ဦးတည္ခ်က္ေပ်ာက္ကာ လမ္းမွန္ေရြးရန္ ခက္သည္။ အေတြ႕အႀကံဳမ်ားအရ ဒါ႐ိုက္တာအဖြဲ႕ (BOD) အတြင္းတြင္ လုပ္ငန္းသေဘာအရ မဟုတ္ဘဲ ပုဂၢိဳလ္ေရးျဖင့္ တပည့္ေမြးမႈမ်ား ရွိလာသည္။ “မင္းကဘယ္သူ႔လူ၊ ငါကဘယ္သူ႔လူ” စသည္ျဖင့္ ဝန္ထမ္းအတြင္း၌ပင္ ၿပိဳင္ဆိုင္မႈမ်ားျဖင့္ မတည္မၿငိမ္ျဖစ္လာသည္။

ဤကိစၥမ်ိဳးကို ေျဖရွင္းရန္ အားမထုတ္ဘဲ ဝန္ထမ္းၾကားက သတင္းရရန္ အခြင့္အေရးတစ္ရပ္ဟု ယူဆလ်က္ မသိက်ိဳးကၽြန္ ျပဳေနၾကသည္။ ထုိအေသးအဖြဲသည္ပင္ အက္ေၾကာင္း (Crack) ျဖစ္လာၿပီး လုပ္ငန္းကို ထိခိုက္ေစသည္။ လုပ္ငန္းမွတစ္ဆင့္ ကုမၸဏီ ထိခိုက္ေစသည္။ “ကိုယ့္တပ္ကိုယ္ျပန္နင္း” ေသာ အေနအထားမ်ိဳးျဖစ္သည္။ ကုမၸဏီမူဝါဒ မျပတ္သားမႈေၾကာင့္ ဒုတိယေခါင္းခဲရမူမွာ GM  (သို႔မဟုတ္) Admin:Manager ပင္ျဖစ္သည္။ မူဝါဒ ခိုင္မာမႈမရွိေသာအခါ လုပ္ငန္းရွင္ အေနျဖင့္ “မိမိဘယ္လမ္းသို႔ သြားေနမွန္းမသိ” ေသာအေနအထားမ်ိဳး ျဖစ္မွန္းမသိ ျဖစ္ေနသည္။ ထိုအခါ ၫႊန္ၾကားခ်က္ (Instruction) ကိုပီျပင္ေအာင္ မေပးႏုိင္ျခင္းမ်ိဳး ျဖစ္လာသည္။ ခုတစ္မ်ိဳး ေတာ္ၾကာတစ္မ်ိဳးလည္း ျဖစ္တတ္သည္။ ဘာကိုၫႊန္ၾကားမွန္း မသိႏိုင္တာမ်ိဳးလည္း ျဖစ္တတ္သည္။ တစ္ခါတစ္ရံ အေရးႀကီးေသာ ကိစၥကို ၫႊန္ၾကားၿပီး အခက္အခဲၾကားမွ ထြက္ေပါက္ကို ေဆြးေႏြးျခင္း၊ လုပ္ပိုင္ခြင့္ ေပးျခင္းမ်ိဳးမရွိဘဲ ျဖစ္တတ္သည္။

ကိုယ္စားဟူ၍ လက္မွတ္ထိုးႏိုင္ေသာ အဆင့္သည္ လုပ္ပိုင္ခြင့္ ရွိေကာင္း ရွိႏိုင္ေသာ္လည္း အမိန္႔အရဟုသာ လက္မွတ္ထိုးႏိုင္ေသာ အဆင့္ရွိသူမွာ လတ္တေလာ ေျဖရွင္းရခက္သည့္ ကိစၥရပ္မ်ားႏွင့္ ႀကံဳလွ်င္ အလြန္စိတ္ညစ္ရသည္။ ထုိမွ်မက ဒါ႐ိုက္တာအဖြဲ႕ႏွင့္ ဆိုလ်င္ တစ္ဦးကေတာင္၊ တစ္ဦးကေျမာက္ ဆန္႔က်င္ဘက္ ၫႊန္ၾကားခ်က္ၾကားတြင္ မန္ေနဂ်ာႀကီးမ်ား ဗ်ာမ်ားရသည္။ ထပ္ဆင့္ၫႊန္ၾကားရာတြင္ အားနည္းေနတတ္ၿပီး လုပ္ငန္းေခ်ာေမြ႕မႈ မရွိ ျဖစ္တတ္သည္။ ကုမၸဏီမူဝါဒ မျပတ္သားမႈေၾကာင့္ က႑အသီးသီး၊ ဌာနအသီးသီးမွ ဝန္ထမ္းမ်ားလည္း အခက္ႀကံဳရတတ္သည္။ တစ္ခါတစ္ရံ ဌာနတစ္ခုမွ သာမန္ဝန္ထမ္း တစ္ေယာက္ကို ပုဂၢိဳလ္ေရးအရ လက္ပြန္းတတီး ဆက္ဆံၿပီး ထိုဝန္ထမ္း၏ အထက္ မန္ေနဂ်ာကို ျပန္၍ ခ်ဳပ္ကိုင္ထားသည့္ ကိစၥမ်ားလည္းရွိသည္။ ထုိအခါဌာနတြင္း မေက်လည္မႈမ်ား ေပၚလာသည္။ ပုဂၢိဳလ္ေရး ဘက္လိုက္မႈ ျဖစ္လာေသာအခါ အမွန္တကယ္ ႀကိဳးစားသူမ်ား နစ္နာမႈရွိလာသည္။ ကုမၸဏီလုပ္ငန္း တစ္ခုလံုးသည္ BOD ႏွင့္အတူ ဝန္ထမ္းမ်ားအားျဖင့္ လုပ္ေဆာင္ရျခင္းျဖစ္၍ ကုမၸဏီ၏အသက္သည္ ဝန္ထမ္းမ်ားျဖစ္သည္။

လုပ္ငန္းရွင္အေနျဖင့္ ျပတ္သားေသာ၊ ခိုင္မာေသာ မူဝါဒမရွိပါက ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ မ်က္ႏွာမရမည္ကို စိုးရိမ္ျခင္း၊ ရာထူး/လစာ မတိုးမည္ကို စိုးရိမ္ျခင္း၊ အလုပ္ျပဳတ္မည္ကို စိုးရိမ္ျခင္း၊ လုပ္ငန္း ရပ္ဆိုင္းသြားမည္ကို စိုးရိမ္ျခင္း စသည့္ ထိပ္လန္႔ေနမႈမ်ားျဖင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ မေပ်ာ္ပိုက္ဘဲ ျဖစ္တတ္သည္။ ထုိသို႔ စိတ္ဝင္စားမႈ အားနည္းျခင္းသည္ပင္ ဝန္ထမ္းေကာင္းရရန္ ခက္ျခင္း၊ ဝန္ထမ္းမၿမဲျခင္း၊ လုပ္ငန္းလည္ပတ္မႈ ေႏွာင့္ေႏွးျခင္းမ်ားကုိ ျဖစ္ေပၚေစသည္။သို႔ျဖစ္၍ ကုမၸဏီတစ္ခုတြင္ သင့္တင့္ညီၫြတ္ေသာ မူဝါဒရွိရန္ လိုေပသည္။ မူဝါဒခ်မွတ္ထားျခင္းျဖင့္

-ကုမၸဏီ၏ ေရွ႕ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္ကို သိသာျမင္သာ ရွိေစျခင္း

-လုပ္ေဆာင္ရာတြင္ အဓိကႏွင့္ သာမည ခြဲျခားလြယ္ျခင္း

-လုပ္ငန္းသဘာဝႏွင့္ ဝန္ထမ္းစြမ္းအား၊ ေအာင္ျမင္မႈတို႔သည္ လုိက္ေလ်ာညီေထြျဖစ္ျခင္း

-အခက္အခဲရွိလ်င္ ေျဖရွင္းရ လြယ္ကူျခင္း လုပ္ငန္းခြဲမ်ား က်ယ္ျပန္႔စြာ ျဖစ္ထြန္းရန္ အေျခခံရွိျခင္း စသည့္အခ်က္မ်ား ျပည့္စံုေစပါသည္။

ထုိမွ်မက လုပ္ငန္းရွင္ အေနႏွင့္လည္း ပုဂၢလ ခံစားခ်က္မ်ားႏွင့္ ဦးေဆာင္မေနဘဲ လုပ္ငန္းကိုသာ ၾကည့္၍ နည္းလမ္းသစ္မ်ား ရွာႀကံ ခ်မွတ္ျခင္းအားျဖင့္ ကုမၸဏီကို အင္အားျဖစ္ေစသည္။ မူဝါဒ ခ်မွတ္ရန္ လိုအပ္ျခင္းႏွင့္ ဆပ္စပ္၍ လုပ္ငန္းပိုင္း သတိျပဳ လုပ္ေဆာင္ရမည့္ အေျခအေနကိုလည္း ေရးသားတင္ျပမွ ျပည့္စံုမည္ ျဖစ္ေပသည္။

ကုမၸဏီအႀကီးအကဲႏွင့္ အဆင့္ဆင့္ စီမံအုပ္ခ်ဳပ္ေရး ဌာနမ်ားသည္ မိမိလုပ္ငန္း၏ သဘာဝႏွင့္ အေျခအေနကို ပိုင္ႏိုင္စြာ သိထားသင့္သည္။ ကုမၸဏီတြင္း ဌာနခ်င္းနားလည္စြာ ပူးေပါင္းေဆာင္ရြက္ျခင္း (Co-operation) ျဖင့္ ရလဒ္ေကာင္းမ်ား ရရွိေစႏုိင္သည္။ ဌာနတစ္ခုႏွင့္တစ္ခု ခ်ိတ္ဆက္မႈ၊ သတင္းေပးမႈသည္ အေရးႀကီးသည္။ သို႔မွသာ လုပ္ငန္းစီးဆင္းမႈအေပၚ အဆက္မျပတ္ အကဲျဖတ္လ်က္ လိုအပ္သည့္ေနရာကို ျဖည့္ဆည္း ေပးႏုိင္ေပမည္။ မိမိကိုယ္ကို၊ မိမိဌာနကိုသာ အမႊန္းတင္ၿပီး အတၱႀကီးေနပါက ရရွိေသာသတင္း (Information) အေပၚေဆာင္ရြက္ရန္ ကိစၥသည္ လစ္ဟာသြားေပမည္။ အထူးသျဖင့္ ထုတ္လုပ္ေရး၌ လုပ္ငန္းခြင္ထဲရွိ ဌာန အသီးသီးထက္ ကုမၸဏီ အႀကီးအကဲႏွင့္ ႏြယ္ေသာ P.A Secretary စသည့္ ပုဂၢိဳလ္မ်ားသည္ လုပ္ငန္းခြင္ကို ႏွံစပ္စြာ သိထားသင့္သည္။ ဤသို႔ဆိုျခင္းမွာ လုပ္ငန္းရွင္ ကိုယ္တိုင္က Customer သို႔မဟုတ္ Client ႏွင့္ အလုပ္ကိစၥ ေျပာဆိုရာတြင္ ထိုပုဂၢိဳလ္မ်ားကို လႊဲထားသည့္ သာဓကမ်ားရွိေနသည္ ထုတ္လုပ္ေရးတြင္ သတ္မွတ္ အရည္အခ်င္းနည္းတူ ရက္ခ်ိန္းသည္လည္း အေရးႀကီးသည္။ Client (or) Customer ႏွင့္ ဆံုေတြ႕ညႇိႏိႈင္းရာတြင္ ေတာင္းဆိုေသာရက္ခ်ိန္းသည္ ျဖစ္ႏုိင္မျဖစ္ႏုိင္မသိ၊ အက်ိဳးအေၾကာင္းႏွင့္ ေျခေျချမစ္ျမစ္ ညႇိႏိႈင္းျခင္း မရွိေသာအခါ ကေမာက္ကမျဖစ္ရသည္။

ထို႔ေၾကာင့္ ကုမၸဏီတစ္ခ်ိဳ႕တြင္ CRM (Customer Relation Manager)၊ CRO (Customer Relational Offices) စသည္ျဖင့္ ထားရွိၾကျခင္းျဖစ္သည္။ ကုမၸဏီ အတြင္းေရးမွဴး၏ အတၱဆန္မႈႏွင့္ မိမိကိုယ္ကို အထင္ႀကီးမႈေၾကာင့္ ကုမၸဏီကို တိုက္႐ိုက္ထိမွန္ေသာ သာဓကမ်ား ရွိသည္။ သာဓက တစ္ခုျပရလ်င္ Export သစ္ အေခ်ာထည္စက္႐ံု (ယခု လုပ္ငန္းရပ္ဆိုင္း) ပိုင္ရွင္သူေဌးတြင္ အမ်ိဳးသမီး Secretary တစ္ဦးရွိသည္။ Head  Office တြင္လည္းေကာင္း၊  Factory တြင္လည္းေကာင္း သူ၏ၫႊန္ၾကားမႈမ်ားသာ လႊမ္းမိုးေနသည္။ ထိုသုိ႔ျဖစ္ေအာင္လည္း သူေဌးက လႊဲအပ္ထားသည္။ တကယ္တမ္းတြင္ ကုန္ထုတ္လုပ္မႈ အေနအထား၊ လုပ္သား အေနအထားႏွင့္ စီစဥ္မႈမ်ားကို သူနားမလည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္ ႏုိင္ငံျခားသား အဝယ္ေတာ္ႏွင့္ ေျပာဆိုရာတြင္ သူ႔ဘက္ကိုယ့္ဘက္ ခိုင္မာေအာင္ ေျခေျချမစ္ျမစ္ ညႇိႏႈိင္းျခင္းမရွိပဲ (ထုတ္လုပ္ေရးပိုင္းမွ တစ္ဦးတစ္ေယာက္ကိုမွ် တိုင္ပင္ျခင္းမရွိ) ေတာင္းေသာရက္ခ်ိန္းကို ေပးလိုက္သည္။ ကုန္ပစၥည္းပမာဏႏွင့္ ရက္ခ်ိန္း လံုးဝမကိုက္ညီေၾကာင္း ထုတ္လုပ္ေရးအဖြဲ႕က သိေသာအခါ မျဖစ္ႏိုင္ဟု ေျပာေသာ္လည္း လက္မခံ။ ထုိအခါ အျမန္ဆံုး တက္သုတ္႐ိုက္၍ လုပ္ၾကရသည္။

ရက္ခ်ိန္း မီေရးအတြက္ ကန္႔သတ္  Schedule ကို ဦးစားေပးလုပ္ၾကသည္။ နမူနာ (Sample) မထုတ္ႏိုင္ေတာ့ဘဲ တိုက္႐ိုက္တိုင္းတာ Marking လုပ္၍ ထုတ္လုပ္သျဖင့္ စက္ယႏၲရားမ်ား၏ ခ်ိဳ႕ယြင္းခ်က္ အနည္းအမ်ားေၾကာင့္ ကြာဟခ်က္ေလးမ်ား ရွိလာသည္။ အစပ္အဟပ္မ်ားတြင္ ေစ့စပ္မႈမရွိဘဲ အဟမ်ားျဖစ္ေပၚျခင္း၊  Size အနည္းအက်ဥ္း ကြာဟျခင္းစသည္တို႔ ျဖစ္လာသည္။ ထိုအခါ ထပ္မံအသစ္ ျပင္ဆင္ရန္လည္း မျဖစ္ႏုိင္ေတာ့ေသာအခါ အသားျဖည့္ျခင္း၊ အသားပိုးျခင္း၊ လက္ျဖင့္ ျပဳျပင္ျခင္းမ်ားကို ျပဳလုပ္ၾကသည္။ အေခ်ာထည္ျဖစ္၍ ပစၥည္း ထြက္လာခ်ိန္တြင္ Overall dimension ကြာဟခ်က္မ်ား ျဖစ္လာသည္။ QC ထံ ေရာက္ေသာအခါတြင္လည္း အခ်ိန္ မေပးႏုိင္ေတာ့သျဖင့္ ေရာလႊတ္ၾကသည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္လည္း Container တစ္လံုး လံုး ျပန္ပို႔ခံရသည္မ်ိဳးလည္း ႀကံဳရသည္။ အကယ္၍ တစ္ဖက္အဝယ္မွ ျပစ္ခ်က္ကို ခ်က္ျခင္းမေတြ႕ပဲ ေစ်းကြက္တြင္း ျဖန္႔ခ်ိၿပီးသည့္ ေနာက္မွ ဒဏ္ခ်က္မ်ား ျဖစ္ေပၚလာေသာ အခါ အေရာင္းဆုိင္ကို ေစာဒက တက္လာၾကသည္။

ထိုအေရာင္း ကုမၸဏီကလည္း အေျခအေနကို ခန္႔မွန္းမိၿပီး ေနာက္ထပ္ အမွာမပို႔ေတာ့။ ျပည္ပ အေရာင္းကုမၸဏီတစ္ခု လက္လႊတ္ရျခင္းသည္ ဆံုး႐ံႈးမႈႀကီး တစ္ခုပင္ ျဖစ္သည္။ လက္ထဲေရာက္ၿပီးေသာ အဆက္အသြယ္ကို ထိန္းမထားႏိုင္ဘဲ ေအာင္ျမင္မႈမတိုင္မီ လက္လႊတ္လုိက္ရသည့္ ဆံုး႐ံႈးမႈႀကီး ျဖစ္သည္။ ဤအျဖစ္အပ်က္တြင္ ေလ့လာ ဆန္းစစ္ၾကည့္ပါက ကုမၸဏီတြင္းေပါင္းစည္းလုပ္ေဆာင္မႈ၊ ခ်ိတ္ဆက္မႈ၊ နားလည္မႈ အားနည္းေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သကဲ့သို႔ ထုတ္လုပ္ေရးတြင္လည္း အဆင့္ေက်ာ္ျခင္း၊ မေစ့စပ္ျခင္းသည္ ပဓာနအခ်က္ကို လ်စ္လ်ဴ႐ႈျခင္းပင္ျဖစ္သည္။ အက်ိဳးဆက္သည္ အေၾကာင္းေပၚတြင္သာ တည္မီွေနသည္။ အေၾကာင္းႏွင့္အက်ိဳး ဆက္စပ္ေနေသာေၾကာင့္ ပစၥဳပၸန္အေျခအေနတြင္ အေၾကာင္းတရားကို အေကာင္းဆံုး စီမံ လုပ္ေဆာင္သင့္သည္။

သို႔ျဖစ္၍ အထက္ပါ သာဓကအရ သတိျပဳရန္မွာ

- ထက္ေအာက္ နားလည္မႈရွိရမည္။ - အခ်င္းခ်င္း ခ်ိတ္ဆက္မႈရွိရမည္။

- ဆိုင္ရာနယ္ပယ္ ကၽြမ္းက်င္သူပါရွိရမည္။ - စည္းလံုးညီၫြတ္မႈ ရွိရမည္။

-လုပ္သင့္၊ မလုပ္သင့္ ခြဲျခားႏိုင္စြမ္း ရွိရမည္။

-အခ်ိန္ကန္႔သတ္ခ်က္ ရွိျငားလည္း စိတ္ရွည္ရမည္။

-လိုအပ္ေသာ အခ်ိန္ကို အသံုးျပဳျခင္းသည္ မလုိအပ္ေသာ အခ်ိန္ကုန္ျခင္းကို ကာကြယ္ေပးသည္။

- အေသးအဖြဲ႕ အမွားသည္ ႀကီးမားေသာ ဆံုး႐ံႈးမႈကို ျဖစ္ေစတတ္သည္။

- အခက္အခဲ တစ္ခုျဖစ္ပါက ဒဏ္ခတ္ရန္မဟုတ္၊ ပူးေပါင္း ေျဖရွင္းရန္သာ ျဖစ္သည္။

သတိ ျပဳလုပ္ေဆာင္ရမည့္ အေျခအေနမ်ားႏွင့္ ပတ္သက္၍ ယခုတင္ျပထားေသာ သစ္အေခ်ာထည္ လုပ္ငန္း၏ အျဖစ္အပ်က္ကဲ့သို႔ အျခားေသာ လုပ္ငန္းမ်ားကိုလည္း သာဓကျပ၍ တင္ျပရန္ ရွိပါသည္။ ကုမၸဏီကို အနည္းႏွင့္အမ်ား ထိခိုက္ႏုိင္ေသာ အမွတ္တမဲ့ လုပ္ေဆာင္ခ်က္မ်ား၊ တမင္တကာ လုပ္ေဆာင္ခ်က္မ်ား မ်ားစြာရွိပါသည္။ ႀကိဳတင္စီမံမႈႏွင့္ ကၽြမ္းက်င္မႈအေပၚ မူတည္ကာ အမွားနည္းႏိုင္သမွ် နည္းေအာင္ ေဆာင္ရြက္ႏုိင္မည္ ျဖစ္သည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္လည္း ေရရွည္ (Long Term) လား၊ေရတို (Short Term) လားဟူသည့္ ကုမၸဏီသေဘာထားကို ထည့္သြင္းစဥ္းစားရန္ လက္ခံရေပမည္။ ထိုအခါ လုပ္ငန္းကို စီမံခန္႔ခြဲရာ၌ မည္သို႔ကိုင္တြယ္ လမ္းၫႊန္ရမည္ကို သိသာ ေပၚလြင္လာေစသည္။ ေအာင္ျမင္ေစရန္ ရည္ရြယ္ႀကိဳးပမ္းသည္ဟု ဆိုလ်င္ ထုတ္လုပ္ေရး ကုမၸဏီ၏ သာဓကအရ သတိျပဳ လုပ္ေဆာင္ရမည့္ အေျခအေနမ်ားကို လ်စ္လ်ဴ မ႐ႈသင့္ေၾကာင္းလည္း ထင္ရွားေနေပသည္။

ေရးသားသူ- သာထက္ (လက္ေတြ႕နယ္ေျမ)

By HR Journal 20 February, 2011 - 23:25

http://news.yatanarpon.com.mm/news/article-7499

ေအာင္ျမင္ေသာ ေခါင္းေဆာင္မႈ လွ်ိဳ႕ဝွက္ခ်က္မ်ား

မေကာင္းျမင္တတ္သူမ်ားအဖို႔ ကိုယ့္ေခါင္းေဆာင္ မေကာင္းေၾကာင္း ေျပာေလ့ရွိသည္။  မေကာင္းလွ်င္ ဘာေၾကာင့္ ကိုယ့္အထက္ေရာက္ၿပီး ဘာလုိ႔ ေခါင္းေဆာင္ ျဖစ္ေနရတာလဲ ဟူေသာ ေမးခြန္းကို ေမးလွ်င္လည္း မႀကိဳက္ခ်င္ၾက၊ အမွန္မွာေတာ့ Secrets of Leadership success ႏွင့္ Sacred Leadership ကို လိုင္းေခ်ာ္ ေတြးေနၾကျခင္းသာ ျဖစ္သည္။ အၿမဲတမ္း မွားေတြးေလ့ ရွိၾကသည္။ ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္လာျခင္းမွာ ေခါင္းေဆာင္ႏိုင္ေသာ အရည္အခ်င္း ရွိေသာေၾကာင့္သာ ေခါင္းေဆာင္ ျဖစ္လာၾကျခင္းသာ ျဖစ္သည္။ မ်က္ေမွာက္ေခတ္ အဖြဲ႕အစည္းမ်ားတြင္ ေခါင္းေဆာင္မ်ားသည္ သူတို႔၏ လွ်ိဳ႕ဝွက္ခ်က္မ်ားေၾကာင့္သာ ေခါင္းေဆာင္ေနရာတြင္ ရပ္တည္ေနၾကျခင္းသာ ျဖစ္သည္။ ေခါင္းေဆာင္မႈ စတိုင္ကို ျပန္ၾကည့္လွ်င္ လမ္းၫႊန္တတ္ေသာသေဘာ၊ ဦးစီးႏုိင္ေသာသေဘာ ရွိၾကသည္။ တစ္နည္းအားျဖင့္ Mentors သေဘာကို ေကာင္းေကာင္း နားလည္သူမ်ား ျဖစ္သည္။ လက္ညႇိဳးၫႊန္ရာ ေရျဖစ္ေစႏိုင္သည့္သေဘာ ရွိသူမ်ားလည္း ျဖစ္သည္။ ကိုယ္ေခါင္းေဆာင္မည့္ အဖြဲ႕အစည္း၏ အေျခအေနကို ေကာင္းစြာ နားလည္တတ္သူမ်ားလည္း ျဖစ္သည္။ ေနာက္ၿပီး ပါရမီခံရွိသူ ျဖစ္သည္။

ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္လာမႈႏွင့္ ပတ္သက္ၿပီး Nature လား၊ Nurture လား ဆိုသည့္ ေမးခြန္းကို အၿမဲ ေမးေလ့ရွိၾကသည္။ nature ကေတာ့ ဖြံ႕ၿဖိဳးဆဲမ်ား အေလးထားၾကသည္။ သဘာဝကိုက ေခါင္းေဆာင္ပါရမီ ပါလာသည့္သေဘာ ျဖစ္သည္။ ေတာက္မည့္မီးခဲ အရွိန္ႏွင့္ တရဲရဲ သေဘာမ်ိဳး ျဖစ္သည္။ နဂိုရွိမွ နဂိုင္းထြက္သည့္ သေဘာလည္း ျဖစ္သည္။ Nurture ကေတာ့ ေခါင္းေဆာင္ေမြးယူျခင္း ျဖစ္သည္။ Nature က မွန္သလား၊ Nurture က မွန္သလားဟု ဆိုလွ်င္ ႏွစ္ခုစလံုး မွန္ပါသည္။ ေခါင္းေဆာင္မႈ သင္တန္းမ်ားကို တက္ေရာက္သူမ်ားကုိ ၾကည့္လွ်င္ ေခါင္းေဆာင္ႏုိင္ေသာ အရည္အခ်င္း ရွိသူမ်ားသာ တက္ေရာက္ၾကေသာေၾကာင့္သာ ျဖစ္သည္။ ေခါင္းေဆာင္ႏုိင္ေသာ အရည္အခ်င္း ရွိသူသည္ Nature ျဖစ္သည္။ ေခါင္းေဆာင္မႈ သင္တန္းအရ ေခါင္းေဆာင္မ်ား ေမြးထုတ္ျခင္းသည္ Nurture သာ ျဖစ္သည္။ မဆိုင္ေသာ္လည္း ဆက္စပ္မႈ ရွိပါသည္။ Nature မရွိဘဲ Nurture လုပ္ခံရျပန္လွ်င္လည္း ရြယ္ေတာ့မဟာႏြယ္၊ ညားေတာ့ေစ်းသည္ အဆင့္ေလာက္ေခါင္းေဆာင္မ်ိဳးသာ ရရွိပါသည္။ ေခါင္းေဆာင္ အရည္အခ်င္း ရွိသူမ်ားကုိ ေလ့လာမည္ဆိုလွ်င္ သူတို႔ လုပ္ကိုင္ေနေသာ လုပ္ရပ္မ်ားကို ၾကည့္ၿပီး အကဲခတ္ႏိုင္ၾကသည္ဟုလည္း ဆိုၾကပါသည္။ သူတို႔ရဲ႕ သိသာႏိုင္ေသာ လွ်ိဳ႕ဝွက္ခ်က္မ်ားကို ေလ့လာမည္ ဆိုပါက

အသိအမွတ္ျပဳတတ္ပါေစ

ေခါင္းေဆာင္တစ္ဦး၏ မလြဲမေသ လုပ္ရမည့္ တာဝန္မ်ားတြင္ Recognition ေခၚ အသိအမွတ္ျပဳျခင္း ျဖစ္သည္။ အလုပ္ကို အသိအမွတ္ ျပဳမွာလား၊ လူကို အသိအမွတ္ ျပဳမွာလားဟူေသာ ေမးခြန္းသည္ ထိုေခါင္းေဆာင္၏ လုပ္ေဆာင္မႈ အေပၚတြင္ မူတည္ေနသည္။ အလုပ္ကို ေမြးေသာ ေခါင္းေဆာင္သည္ တာဝန္ေက်ပြန္သူက ေျမႇာက္စားသည္။ အလုပ္တာဝန္ မေက်ပြန္သူကို သတိေပးသည္။ လူကို ေမြးေသာ ေခါင္းေဆာင္သည္ ကိုယ္ႏွင့္ တည့္သည့္လူကို ေျမႇာက္စားသည္။ မတည့္သည့္လူကို ေခ်ာင္ထိုးသည္။ ပိုစိတ္ခ်ရေအာင္ ႏွိပ္ကြပ္ထားသည္။ တစ္ဖန္ ေခါင္းေဆာင္ဆိုသည္မွာ လူေၾကာင့္ ျဖစ္လာသည္လား၊ အလုပ္ေၾကာင့္ ျဖစ္လာသည္လား ဟူေသာ ေမးခြန္းကို လူေတြေၾကာင့္ ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္လာသည္ဟုသာ ထင္တတ္ၾကသည္။ အမွန္ေတာ့ အလုပ္အရသာ သက္ဆိုင္ရာ ေခါင္းေဆာင္ အသီးသီးတို႔ ျဖစ္လာၾကျခင္းသာ ျဖစ္သည္။

ထုိ႔ေၾကာင့္ ေခတ္သစ္စီးပြားေရး စနစ္တြင္ စံုစီနဖာ၊ ေတာက္တိုမယ္ရ ေခါင္းေဆာင္ဆိုသည္ကား မရွိ၊ အလုပ္ တာဝန္ဝတၱရား Division of Labour or Specialization ေပၚ မူတည္ၿပီးမွသာ ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္လာျခင္းသာ ရွိသည္။ အဖြဲ႕အစည္းမွ ျဖစ္လာေသာ ေခါင္းေဆာင္သာလွ်င္ ရွိသည္။ ထိုေခါင္းေဆာင္သည္ ထုိအဖြဲ႕အစည္း မရွိေတာ့လွ်င္ ထုိေခါင္းေဆာင္လည္း မရွိေတာ့သည့္ သေဘာမ်ိဳး ျဖစ္သည္။ အထက္ေဖာ္ျပပါ အခ်က္ႏွစ္ခ်က္ကို ျပန္သံုးသပ္လွ်င္ အလုပ္ကိုလည္း ေမြးရမည္။ အလုပ္ႏွင့္ပတ္သက္ေသာ လူမ်ားကိုလည္း ေမြးရမည္သာ ျဖစ္ပါေတာ့သည္။ အလုပ္သပ္သပ္ ေမြးလို႔ေတာ့ မရႏုိင္ပါ။ အလုပ္ႏွင့္ တြဲၿပီး လူေမြးရပါသည္။ သို႔ေသာ္လည္း အလုပ္သပ္သပ္ျဖင့္ လူေမြးလုိ႔ေရာ ရႏိုင္ပါသလားဟူေသာ ေမးခြန္းလည္း ရွိပါသည္။ အလုပ္သပ္သပ္ျဖင့္လည္း လူေမြး၍ ရႏုိင္ပါသည္။ သို႔ေသာ္လည္း အဖြဲ႕အစည္းအတြက္ေတာ့ စိတ္မခ်ရပါ။ အဖြဲ႕အစည္း ပ်က္သြားႏုိင္ေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။

အဖြဲ႕အစည္း ပ်က္သြားလွ်င္ ထုိအဖြဲ႕အစည္း၏ ေခါင္းေဆာင္လည္း မရွိေတာ့ပါ။ အဖြဲ႕အစည္းႏွင့္ ပတ္သက္လာလွ်င္လည္း ေတြးဆစရာမ်ားလည္း ရွိပါသည္။ ရပ္တည္ေနေသာ အဖြဲ႕အစည္းႏွင့္ လႈပ္ရွားေနေသာ အဖြဲ႕အစည္းဟူ၍ ႏွစ္မ်ိဳးရွိပါသည္။ ဥပမာအားျဖင့္ - လူ၏ ခႏၶာကိုယ္ကို အဖြဲ႕အစည္း တစ္ခုအျဖစ္ သတ္မွတ္လိုက္မည္ ဆိုလွ်င္ အစား စားေနခ်ိန္တြင္ အစားစားျခင္းႏွင့္ ဆိုင္ေသာ အစိတ္အပိုင္းသည္ ေခါင္းေဆာင္ ျဖစ္လာပါသည္။ ပါးစပ္၊ လက္၊ မ်က္စိ စသည့္ အပိုင္းမ်ား ျဖစ္လာပါသည္။ လမ္းေလွ်ာက္ေတာ့မည္ ဆိုလွ်င္လည္း ေျခေထာက္၊ မ်က္စိ စသည္တို႔သည္လည္း ေခါင္းေဆာင္မႈ အပိုင္းတြင္ ျဖစ္လာပါသည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္ ခႏၶာကိုယ္တြင္ မည္သူက ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္မလဲ ဟူေသာ အေတြးသည္ သိပ္စဥ္းစားစရာ မလုိပါ။ အသိအမွတ္ ျပဳျခင္းႏွင့္သာ ဆိုင္ပါသည္။ စားေနခ်ိန္တြင္ စားျခင္းႏွင့္ဆိုင္ေသာ ခႏၶာကိုယ္ အစိတ္အပိုင္းမ်ားကို အသိအမွတ္ ျပဳသင့္ပါသည္။ လမ္းေလွ်ာက္ေနခ်ိန္တြင္ လမ္းေလွ်ာက္ျခင္းႏွင့္ ဆိုင္ေသာ အစိတ္အပိုင္းမ်ားကို အသိအမွတ္ ျပဳတတ္ရပါမည္။ စားေနခ်ိန္တြင္ ေျခေထာက္ကို ေျမႇာက္စားေနမည္၊ လမ္းေလွ်ာက္ခ်ိန္တြင္ ပါးစပ္ကို အမႊမ္းတင္ေနမည္ ဆိုပါက အသိအမွတ္ျပဳ လြဲေနပါေတာ့မည္။ ယင္းကို Leadership တြင္ Supervision Means ဟု ေခၚဆိုၾကသည္။

စီမံခန္႔ခြဲတတ္ပါေစ

စီမံခန္႔ခြဲမႈႏွင့္ ပတ္သက္လာလွ်င္ စုေပါင္းလုပ္တတ္မႈ ရွိေစရန္ သြန္သင္တတ္ရမည္ ျဖစ္သည္။ မ်ားေသာအားျဖင့္ စီမံခန္႔ခြဲမႈသည္ အခ်င္းခ်င္း ရန္တိုက္ေပးတတ္လွ်င္ စီမံခန္႔ခြဲမႈ ကၽြမ္းက်င္သည္ဟု အရပ္စကားျဖင့္ ေျပာတတ္ပါသည္။ ယင္းသည္ ကိုုယ့္ပိုက္ကြန္ကို ကိုယ့္အတြက္ ေထာင္သည္ဟု ယူဆသူမ်ားလည္း ရွိလာပါသည္။ မည္သည့္ အယူအဆက မွန္သည္ဟု ဆိုရန္ ခက္လွပါသည္။ အေျခအေနေပၚ မူတည္ၿပီး မွန္ေနေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ အခ်င္းခ်င္း ရန္တိုက္ေပးျခင္းျဖင့္ လုပ္ငန္းခြင္ကို ထိန္းထားႏိုင္သေရြ႕ေတာ့ ထိုစီမံခန္႔ခြဲမႈသည္ ေအာင္ျမင္ေနမည္သာ ျဖစ္သည္။ သို႔ေသာ္လည္း ဂိတ္ဆံုးလွ်င္ ဒုတိယ အယူအဆသည္ မွန္လာပါေတာ့သည္။ စီးပြားေရး လုပ္ငန္းတစ္ခုတြင္ ျဖစ္သည္။ ေၾကာ္ျငာအားျဖင့္ လႈပ္ရွားေနရေသာ စီးပြားေရးလုပ္ငန္း ျဖစ္ေသာေၾကာင့္ ေၾကာ္ျငာႏွင့္ဆိုင္ေသာ ပညာရွင္မ်ားလည္း ရွိသည္။ သတ္ပံုႏွင့္ဆိုင္ေသာ ပညာရွင္မ်ားလည္း ပါသည္။ သို႔ေသာ္လည္း လုပ္ငန္းရွင္ အေနျဖင့္ ေၾကာ္ျငာမႈ အပိုင္းတြင္ အယူအဆမ်ား၊ Customer Behavior မ်ား၊ CRM, Customer Satisfactions စသည့္ အခ်က္ေပါင္း မ်ားစြာကို ဂ႐ုစိုက္ရသည္။ မားကက္တင္းအတြက္ သူတို႔သည္ အသက္ျဖစ္သည္။

ၿပီးလွ်င္ စကားလံုးဖြဲ႕စည္းမႈ၊ က်စ္လ်စ္စြာ သတင္း အင္ေဖာ္ေမးရွင္း ေပးႏိုင္မႈ၊ ထိေရာက္စြာ သတင္းေပးႏိုင္မႈ စသည့္ အခ်က္မ်ားက ျပဳစုၿပီးလွ်င္ သဒၵါအမွား အမွန္အတြက္ သဒၵါစိစစ္ေရး အဖြဲ႕ကို ေပးလိုက္ပါသည္။ ေၾကာ္ျငာ ျပဳစုပ်ိဳးေထာင္ေရး အဖြဲ႕အေနျဖင့္ သဒၵါစိစစ္ခ်ိန္ကို ေပး၍ မရပါ။လူတိုင္း ခံစားဖူးပါသည္။ သဒၵါကိုသာ ဂ႐ုစိုက္လြန္း အားႀကီးလွ်င္ အုိင္ဒီယာ ေပ်ာက္တတ္ပါသည္။ အိုင္ဒီယာကိုသာ ဂ႐ုစိုက္မည္ ဆိုလွ်င္လည္း သဒၵါ လွည့္မၾကည့္အားပါ။ ကမာၻေက်ာ္ စာေရးဆရာႀကီး ရွိတ္စပီးယားပင္လွ်င္ သူ႔နာမည္ကုိ အမ်ိဳးမ်ိဳး ေရးတတ္သည္ဟု ဆိုပါသည္။ စာလံုးေပါင္း ၆ မ်ိဳးေလာက္ ရွိသည္ဟု ဆိုပါသည္။ မည္သည့္ဟာ အမွန္ကိုပင္ ေျပာရန္ ခက္သည္ဟု ဆိုပါသည္။ အခ်ိဳ႕ကေတာ့ တို႔ကေတာ့ အိုင္ဒီယာလည္း ေကာင္းတယ္၊ Grammar လည္း ေကာင္းသည္ဟု ဆိုပါသည္။ အ႐ူးစကား ျဖစ္ပါသည္။ ကိုယ္ရည္ ေသြးလြန္းေသာေၾကာင့္ အ႐ူးဟု ေျပာလိုျခင္း ျဖစ္သည္။ လင္းတေလာက္ေတာ့ ငွက္တိုင္းလွ႐ံုျဖင့္ ေသြးနားထင္ ေရာက္ေသာ စကားျဖစ္သည္။

တစ္နည္းအားျဖင့္ Specialization ဆိုတာလည္း နားမလည္၊ Division of labour ဆိုတာလည္း နားႏွင့္ေဝးေနေသာ So-called  ပညာရွိမ်ား၊ ၾကက္ဆူေတာ ပညာရွိမ်ားသာ ေျပာေလ့ရွိေသာ စကားပင္ ျဖစ္သည္။ ထိုအခ်က္ကို ေကာင္းေကာင္း နားလည္ေသာ လုပ္ငန္းရွင္သည္ ထုိပညာရွင္ ႏွစ္အုပ္စုကို စုစည္းၿပီး အသိအမွတ္ ျပဳမည့္အစား ေသြးခြဲ အုပ္ခ်ဳပ္လာေသာေၾကာင့္ တစ္အုပ္စုႏွင့္ တစ္အုပ္စု ငါႏွင့္ငါသာ ႏိႈင္းစရာမ်ား ျဖစ္လာပါေတာ့သည္။ အလုပ္မေမြးဘဲ လူေမြးေသာေၾကာင့္ အလုပ္ “က်” ၿပီး၊ လူ “ထ” လာပါေတာ့သည္။ ထုိအခါ မထိေရာက္ေသာ ေၾကာ္ျငာမ်ား၊ ပိုးသာကုန္ ေမာင္ပံု ေစာင္းမတတ္ေသာ ေၾကာ္ျငာမ်ား ျဖစ္လာပါသည္။ အဓိကေတာ့ လုပ္ငန္းရွင္သည္ အလုပ္ကို မေမြးတတ္ဘဲ လြယ္ကူလြန္းသည့္ “လူူေမြး” ျခင္းကိုသာ နားလည္ေသာေၾကာင့္သာ ျဖစ္ပါေတာ့သည္။ ယင္းကို Leadership တြင္ Management Means ဟု ေခၚဆိုၾကသည္။ Supervision ႏွင့္ Management Means ထိုႏွစ္ပါး နားလည္ႏိုင္လွ်င္ေတာ့ အေကာင္းဆံုး ျဖစ္သည္။

ေဒါက္တာေမာင္ေမာင္စိုး (ေဘာဂေဗဒ)

By HR Journal Originally posted 07/03/2011 16:06PM

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-9939

အလုပ္ကို ဆန္းစစ္အကဲျဖတ္ျခင္း၏ ဦးတည္ခ်က္မ်ားႏွင့္ ဥပေဒသမ်ား (Objective and Principles of job Evaluation)

အလုပ္ကို ဆန္းစစ္အကဲျဖတ္ျခင္း၏ ဦးတည္ခ်က္မ်ားႏွင့္ ဥပေဒသမ်ား (Objective and Principles of job Evaluation)

ILO ေခၚ အျပည္ျပည္ဆိုင္ရာ အလုပ္သမား အဖြဲ႕ခ်ဳပ္ (International Labour Organization) က အလုပ္ကို ေအာက္ပါအတိုင္း အဓိပၸာယ္ ဖြင့္ပါတယ္။

အလုပ္တစ္ခုခုကို လုပ္ဖို႔ သာမန္ လုပ္သားတစ္ဦးအား ဒီအလုပ္ကို အျခားအလုပ္သမ်ား တစ္ဦးဦးက လုပ္ႏိုင္ဖို႔ အရည္အခ်င္းေတြ မသတ္မွတ္ မစဥ္းစားပဲ မႏိႈင္းယွဥ္ပဲ လုပ္ႏိုင္စြမ္း (ဝါ) စြမ္းေဆာင္ႏိုင္မႏိုင္တာလို႔ ႐ိုး႐ိုးေလးပဲ အဓိပၸာယ္ ဖြင့္ျပေပးပါတယ္။ USA ရဲ႕ အလုပ္သမား၊ လုပ္သား စာရင္းအင္းဗ်ဴ႐ို (The Bureau of Labour Statistics) က အလုပ္ကို ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္တာနဲ႔ ပတ္သက္လို႔ ေအာက္ပါအတိုင္း အဓိပၸာယ္ ဖြင့္ျပထားပါတယ္။ အလုပ္ကို ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္တယ္ဆိုတာဟာ အလုပ္လုပ္တဲ့လုပ္သားရဲ႕ အဆင့္အတန္းနဲ႔ သူ႔အတြက္ သက္မွတ္ရမယ့္ အဆင့္အတြက္ အလုပ္ကို ေရြးခ်ယ္ အကဲျဖတ္ ဆန္းစစ္တာ ျဖစ္တယ္လို႔ ဖြင့္ဆိုျပတယ္။

<p>အလုပ္ကို အကဲျဖတ္ရျခင္းနဲ႔ ဦးတည္ခ်က္</p> (Objective and Job Evaluation)

အလုပ္ကို အကဲျဖတ္ျခင္းနဲ႔ ဦးတည္ခ်က္ေတြမွာ ေအာက္ပါတို႔ ျဖစ္ပါတယ္။

၁။ လုပ္ငန္း တစ္ခုလံုးရွိ အလုပ္တစ္ခုစီကို လူနဲ႔ ျပည့္စံု တိက်စြာနဲ႔ ကင္းလြတ္ေအာင္ ရွင္းျပျခင္း

၂။ ႏိႈင္းယွဥ္ သေဘာအရ လုပ္ရမယ့္ အလုပ္တစ္ခုစီရဲ႕တန္ဖိုးတို႔ကို ဆံုးျဖတ္ သတ္မွတ္ႏိုင္ရန္ လိုအပ္ေသာ စံခ်ိန္စံၫႊန္းအျဖစ္    သံုးႏုိင္မည့္ (ဝါ) စံခ်ိန္စံၫႊန္းက်ေသာ ပ႐ိုစီဂ်ဴဝါ (procedure) တို႔ကို     သတ္မွတ္   ျပ႒ာန္းေပးရန္

၃။ အလုပ္ တစ္ခုစီအတြက္ တရားမွ်တမႈ ရွိစြာနဲ႔ တရားသျဖင့္ လုပ္ခ၊ လစာတို႔ကို သတ္မွတ္ျပ႒ာန္းေပးရန္

၄။ ဒါနဲ႔တူညီတဲ့ အလုပ္ဆိုရင္ ဘယ္မွာလုပ္လုပ္ လုပ္ခ၊ လစာ ဒီေလာက္ပဲရမယ္လို႔ ေသခ်ာေစရန္

၅။ ဝန္ထမ္း အားလံုးရဲ႕ တိုးတက္မႈနဲ႔ တိက်စြာ စဥ္းစားမႈမွာ ေရႊ႕ေျပာင္းမႈ (transfer) သာျဖစ္ေစရန္

၆။ အလားတူ အလုပ္မ်ိဳးမ်ားအတြက္ အေျခခံ အခ်က္မ်ားကို ထုတ္ႏုတ္ သတ္မွတ္ ျပ႒ာန္းေပးႏိုင္ရန္

၇။ အလုပ္လုပ္ရေသာ အဖြဲ႕အစည္းႏွင့္ ပတ္သက္သည့္ အေျခခံ သတင္းအခ်က္အလက္မ်ားကို ရရွိ စုေဆာင္းထားရွိရန္ တို႔ျဖစ္ပါသည္။

<p>အလုပ္ကို အကဲျဖတ္ သံုးသပ္ျခင္းဆိုင္ရာ ဥပေဒသမ်ား</p> (Principles of Evaluation)

ေအ၊ အဲလ္၊ ကဲစ္ (A. L. Kess) ဆိုသူ အလုပ္သံုးသပ္အကဲျဖတ္ျခင္းနဲ႔ ပတ္သက္တဲ့ ေခါင္းေဆာင္တစ္ဦးက ေအာက္ပါ အလုပ္ကို သံုးသပ္ အကဲျဖတ္ျခင္းဆိုင္ရာ ဥပေဒမ်ားကို ေဖာ္ျပခဲ့ပါတယ္။

၁။ အလုပ္အေပၚ လုပ္ခ၊ လစာႏႈန္းကို သတ္မွတ္ျခင္းသည္ အလုပ္အေပၚ သတ္မွတ္ျခင္းသာျဖစ္ၿပီး     အလုပ္လုပ္မယ့္ လူအေပၚသတ္မွတ္ျခင္း မဟုတ္ပါ။ အလုပ္အတြက္ လုပ္ရမယ့္ အလုပ္ေတြသည္ တိက်ၿပီး     ႀကိဳတင္ ျပ႒ာန္းထားျခင္း၊ ယင္းျပ႒ာန္း အလုပ္ကို လုပ္ၾကေစကာမူ အလုပ္လုပ္သူတြင္ အေျခခံ     အရည္အခ်င္းရွိ႐ံုမက အျခားအရည္အခ်င္းမ်ား (plus qualification) အလုပ္လုပ္သူ တစ္ဦးနဲ႔ တစ္ဦး     မတူၾကမႈလည္း ရွိႏိုင္သကဲ့သို႔၊ တူညီမႈလည္း ရွိႏုိင္သည္။ အလုပ္လုပ္သည့္ လုပ္သားတို႔၏ စြမ္းေဆာင္မႈ     စီမံကိန္း (A job Evaluation Plan)၊ အလုပ္လုပ္သူ တစ္ဦးအား ေပးေသာ လုပ္စာ၊ လခသည္ သူလုပ္ေသာ     အလုပ္တန္ဖိုးထက္ မ်ားႏိုင္သည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္ အစိတ္အပိုင္း တစ္ခုစီကို တန္ဖိုးျဖတ္ သတ္မွတ္ရာတြင္      အလုပ္က လိုအပ္တဲ့ အေျခခံေပၚ မူတည္၍ လိုအပ္မႈအရ သတ္မွတ္ႏိုင္ပါသည္။

၂။ ထုိသို႔ အဆင့္ကို သတ္မွတ္ရန္ လိုအပ္ခ်က္မ်ားကို သတ္မွတ္ ေရြးခ်ယ္ရာတြင္ ထိုသို႔ ေရြးခ်ယ္သည့္     အစိတ္အပိုင္းမ်ား၊ အခ်က္အလက္မ်ားကို လြယ္လြယ္ကူကူ ရွင္းျပႏိုင္ရမည္ ျဖစ္ေသာ္လည္း ေခါင္းစဥ္ကြဲ     အေၾကာင္းအရာတူ ကိစၥရပ္မ်ားကို ထပ္တူ ေဖာ္ျပျခင္း မရွိေစရေသာ အခ်က္အလက္မ်ား၊ အစိတ္အပိုင္းမ်ား     ျဖစ္ေစရမည္။

၃။ အလုပ္အဆင့္ကို ေအာင္ျမင္စြာ သတ္မွတ္ျခင္းသည္ အစိတ္အပိုင္းမ်ားကို အဓိပၸာယ္ဖြင့္ရာ၌ နားလည္ရာ၌     တူညီျခင္းႏွင့္ အက်ိဳးႏွင့္ အေၾကာင္း ညီၫြတ္မႈ တူညီျခင္းတို႔ အေပၚတြင္ လံုးလ်ား မူတည္ေပသည္။

၄။ မည္သို႔ အလုပ္အဆင့္ သတ္မွတ္ျခင္း စီမံကိန္းကိုမဆို ဖိုမင္ (forman) မ်ားႏွင့္ ဝန္ထမ္းမ်ားသို႔ အသိေပး     ေက်နပ္မႈ ရေစရမည္။ ထိုသို႔ ေက်နပ္ရေစၿပီး ေအာင္ျမင္ေသာ စီမံကိန္းတစ္ခု ျဖစ္လာေစရန္မွာ စီမံကိန္းကို      ရွင္းရွင္းလင္းလင္း သေဘာေပါက္ နားလည္ရန္ႏွင့္ သ႐ုပ္ျပ ရွင္းလင္းရန္ လိုပါသည္။

၅။ ဖိုမင္တို႔သည္ မိမိတို႔ ဌာနမ်ားတြင္ အလုပ္အဆင့္ သတ္မွတ္ရာ၌ ကုိယ္တိုင္ ပါဝင္ရန္ လိုပါသည္။

၆။ အလုပ္အဆင့္ သတ္မွတ္ရာတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ားက အဆင့္ျမင့္ (ဝါ) ပါဝင္မႈ အဆင့္ျမင့္မားရန္ သူတို႔ကိုယ္၌က     ပါဝင္ ေဆြးေႏြးရန္ အခြင့္အလမ္း ရွိရန္လိုေပမည္။

၇။ ဖိုမင္ႏွင့္ ဝန္ထမ္းတို႔ အေၾကာင္းေျပာရာ၌ ေငြေၾကးတန္ဖိုး ေဖာ္ျပရန္ မလိုပါ။ တန္ဖိုးရဲ႕ အမွတ္ (point     values) နဲ႔ အစိတ္အပိုင္းေတြရဲ႕ အဆင့္ (degrees of dements) တို႔ကိုသာ ေျပာဆို ေဆြးေႏြးရန္ လိုသည္။     ေငြတန္ဖိုးကို ထည့္သြင္း ေဆြးေႏြးေျပာၾကားလွ်င္ သြယ္ဝိုက္ လွည့္စားမႈမ်ားသို႔ ဦးတည္သြားႏိုင္ပါသည္။

၈။ အလုပ္ရဲ႕အဆင့္ (ဝါ) အလုပ္သမား အဆင့္အတန္းမ်ားအလိုက္ အလုပ္ရဲ႕ အဆင့္တာမ်ားမႈတို႔ ဦးမတည္သင့္ေပ။ အလုပ္တစ္ခုခု၏ လုပ္ခႏႈန္းကို စုစုေပါင္း တန္ဖိုးတြင္ ပါဝင္ေသာ တစ္ခုစီအတြက္ အကိုးအကား အတိုင္းအတာအျဖစ္ မသံုးသင့္ေပ။

<p>အလုပ္ကို သံုးသပ္ရာ၌ အေျခခံ အခ်က္မ်ား</p> (Fundamentals of Job Evaluation)

၁။ အလုပ္ကို အလုပ္တြင္ရွိသမွ် အစိတ္အပိုင္း ပါဝင္ေအာင္ အစိတ္စိတ္ အမႊာမႊာ ခြဲျခမ္း စိတ္ျဖာရမည္။

၂။ အလုပ္ကို အေသအခ်ာ ရွင္းျပရမည္ (ဝါ) အလုပ္ကို ကင္းရွင္းမႈ အတြက္ျပင္ဆင္ ရမည္။

၃။ အလုပ္ကို ဆန္းစစ္ ေလ့လာမႈႏွင့္ ရွင္းလင္းမႈအတြက္ လုပ္ကိုင္ၿပီးစီးလွ်င္ အလုပ္တစ္ခုကို အျခား အလုပ္တစ္ခုႏွင့္ (အလုပ္ တစ္ခုႏွင့္ကေန) ႏိႈင္းယွဥ္ ေလ့လာရမည္။

၄။ အလုပ္မ်ားကို တစ္ခုႏွင့္ တစ္ခု ႏိႈင္းယွဥ္ ေလ့လာၿပီးလွ်င္ ကိန္းဂဏန္းမ်ားႏွင့္ တိုင္းတာ၍ အလုပ္အတြက္     အေရးႀကီးေသာ အျခားအလုပ္မ်ားႏွင့္ ႏိႈင္းယွဥ္ ေဖာ္ျပရန္လိုေသာ အခ်က္မ်ားကို ေဖာ္ထုတ္ရမည္။

၅။ ဘယ္အလုပ္ၿပီးရင္ ဘယ္အလုပ္လုပ္မယ္လို႔ ဦးစားေပး အစီအစဥ္ ေရးဆြဲထားရင္ အဲဒါေတြရဲ႕ ဦးစားေပးမႈ တန္ဖိုးနဲ႔ ညီမွ်ေအာင္ ေငြေၾကးတန္ဖိုးနဲ႔ ခ်ိန္ထုိး ေဖာ္ျပရပါမယ္။

အလုပ္ကို သံုးသပ္ဆန္းစစ္ရာ၌ အသံုးျပဳေသာ နည္းလမ္း ၄ မ်ိဳး

အလုပ္ေတြကို ဆန္းစစ္ သံုးသပ္ရာမွာ နည္းလမ္း ၄ မ်ိဳးရွိပါတယ္။ ပထမနည္းလမ္းက အလုပ္ေတြကို အဆင့္ခြဲျခား သတ္မွတ္ျခင္း (ranking system and gradings system) ျဖစ္ပါတယ္။ ဒီနည္းလမ္းမွာ အလုပ္ေတြကို သ႐ုပ္ခြဲ ဆန္းစစ္နည္းကို မသံုးပါဘူး။ အဲဒီလုိ သ႐ုပ္ခြဲ ဆန္းစစ္နည္းအစား အဖြဲ႕အစည္း အတြင္းမွာ အဲဒီ အလုပ္အကိုင္ေတြဟာ ဘယ္ေလာက္ အေရးပါၿပီး ဘယ္အဆင့္က ပါဝင္သလဲဆိုတာပဲ အဓိကထား ဆန္းစစ္ပါတယ္။ သ႐ုပ္ခြဲ ဆန္းစစ္နည္းကိုေတာ့ အလုပ္အကိုင္တစ္ခုခုကို တစ္ျခားအလုပ္အကိုင္ တစ္ခုခုနဲ႔ ခြဲျခားႏိႈင္းယွဥ္ သံုးသပ္ ဆန္းစစ္တဲ့ အခါမွာသာ သံုးစြဲေလ့ရွိပါတယ္။ ဒီနည္းမွာေတာ့ အလုပ္ရဲ႕တန္ဖိုးနဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး အေရအတြက္ဆန္းစစ္မႈ (quantitative assessment) ကိုသံုးေလ့ မရွိပါဘူး။

ဒီႏွစ္မ်ိဳးကို အလုပ္ကိုဆန္းစစ္တဲ့ သ႐ုပ္ခြဲဆန္းစစ္ျခင္း မဟုတ္တဲ့ အေရအတြက္ မဟုတ္တဲ့ အလုပ္ကို ဆန္းစစ္ သံုးသပ္နည္းလမ္းေတြလုိ႔ ေခၚပါတယ္။ တတိယနဲ႔ စတုတၳ နည္းလမ္းေတြကိုေတာ့ အလုပ္ဆန္းစစ္မႈေပၚ အေျခခံတဲ့ အခ်က္အလက္ အင္အားစု ႏိႈင္းယွဥ္ စနစ္နဲ႔ အမွတ္ေပး စနစ္လို႔ ေခၚပါတယ္။ ဒီနည္းလမ္းေတြကေတာ့ အလုပ္နဲ႔ ပတ္သက္တဲ့ အေရးႀကီးတဲ့ အင္အားစု တစ္ခုစီကို အလုပ္အကိုင္ ဆန္းစစ္ သံုးသပ္မႈမွာ တဆင့္ေရြးထုတ္ၿပီး အလုပ္ရဲ႕ စုစုေပါင္းတန္ဖိုး (tolal value) ကိုသိရေအာင္ အလုပ္တစ္ခုစီရဲ႕ အေရးပါတဲ့ အစိတ္အပိုင္း တစိတ္အပိုင္း တစ္ခုစီကို သံုးသပ္ အကဲျဖတ္ ပါတယ္။ ဒီနည္းလမ္းစနစ္ေတြကို လက္ေတြ႕ အသံုးခ်ရာမွ တစ္ဆင့္ အလုပ္အကိုင္ေတြနဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး အေရအတြက္ဆိုင္ရာ သံုးသပ္ အကဲျဖတ္မႈ (quantitative assessment of jobs) ကို ဦးတည္ ျဖစ္ေပၚ လာေစပါတယ္။ ေဖာ္ျပပါ နည္းလမ္း စနစ္ႏွစ္ရပ္ကို အလုပ္သံုးသပ္ဆန္းစစ္မႈ နည္းလမ္းမ်ားလို႔ ေခၚၾကပါတယ္။

အဆင့္သတ္မွတ္ျခင္းစနစ္ (Ranking System)

အဖြဲ႕အစည္းတြင္းမွာရွိတဲ့ အလုပ္အားလံုးကို အလုပ္ရဲ႕ ႐ႈတ္ေထြးမႈ တာဝန္ရွိမႈေတြနဲ႔ ဝန္ထမ္းေတြအေပၚမွာ ျဖစ္ေပၚေစတဲ့ အလုပ္မ်ားမႈ (ဝါ) ဝန္ထုပ္ဝန္ပိုး ျဖစ္ေစမႈ စတာေတြအလိုက္ကို အဆင့္ခြဲျခားသတ္မွတ္ ေပးထားျခင္း ျဖစ္ပါတယ္။ ဒီလုိ အလုပ္အားလံုးကို အဆင့္ သတ္မွတ္ဖို႔ဆိုတာ က်ယ္ျပန္႔မွာမို႔လို႔ သူတို႔ကို လြယ္ကူစြာ လုပ္ႏုိင္ေအာင္ ပထမ အဆင့္အေနနဲ႔ အလုပ္ေတြကို အစြန္း ၂ ဘက္ ေရာက္ေနတဲ့ အလုပ္ေတြကို ခြဲျခား ဆန္းစစ္ၿပီးမွ က်န္တဲ့ အလုပ္ေတြကို အဲဒီႏွစ္မ်ိဳးရဲ႕ အလယ္ (ဝါ) ၾကားမွာ ထားရွိျခင္း ျဖစ္ပါတယ္။ ၿပီးေတာ့မွ အဲဒီအလုပ္ကို လုပ္ဖို႔ ဖြဲ႕စည္းထားတဲ့ ေကာ္မီတီက အဆင့္သတ္မွတ္ျခင္းကို တစ္ႀကိမ္မက ျပဳလုပ္ၿပီးမွ ရလာဒ္ေတြကို ေပါင္းလုိက္ၿပီး ေနာက္ဆံုးအဆင့္အျဖစ္ သတ္မွတ္လုိက္ပါတယ္။ အဲဒီ ေကာ္မီတီက သတ္မွတ္တဲ့ အဆင့္ေတြထဲမွာ ႀကီးစား(ဝါ) ျမင္သာ ထင္သာရွိတဲ့ ကြဲလြဲခ်က္ေတြ ျဖစ္ေပၚတဲ့ အဆင့္ေတြရွိခဲ့ရင္ေတာ့ အဲဒီအဆင့္ေတြနဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ေဆြးေႏြးၾက၊ အဆင့္ ျပန္သတ္မွတ္ ၾကရပါတယ္။ အဲဒီလို ေနာက္ဆံုး သတ္မွတ္လိုက္တဲ့ အဆင့္ကို ပ်မ္းမွ် အဆင့္ သတ္မွတ္ခ်က္နဲ႔ အဲဒီ အဆင့္သတ္မွတ္ဖို႔ လုိအပ္တဲ့ အခ်ိန္သတ္မွတ္ခ်က္တို႔အေပၚ မူတည္ၿပီး သတ္မွတ္ ပါတယ္။ ဒီလို သက္မွတ္ဖို႔ အတြက္လည္း ပ႐ိုစီဂ်ာ(procedure) ေတြ သတ္မွတ္ ထားရွိ ပါတယ္။

ပရုစီဂ်ာ (Procedure)

ဒီပ႐ိုစီဂ်ာေတြကို လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္းရဲ႕ ေအာက္ပါ သတ္မွတ္ခ်က္ အသီးသီးေပၚ မူတည္ၿပီး အဓိပၸာယ္ ဖြင့္ထားပါတယ္။

၁။ အဖြဲ႕အစည္းအတြင္းရွိ အလုပ္အားလံုးအတြက္ စာရင္းျပဳစုထားရွိမႈ

၂။ သတ္မွတ္ အလုပ္ေတြလုပ္ဖို႔ အဖြဲ႕ဝင္ ၃ ဦးမွ ၅ ဦးပါဝင္တဲ့ ေကာ္မတီ တစ္ခု ဖြဲ႕စည္းထားရွိမႈ

၃။ ေကာ္မီတီဝင္ တစ္ေယာက္စီကို အလုပ္စာရင္နဲ႔ ၫႊန္ၾကားခ်က္ တစ္စံုစီ အလုပ္အဆင့္ သတ္မွတ္ေရးႏွင့္ ဆိုင္ေသာ ၫႊန္ၾကားခ်က္မ်ား ထားရမည္။ ၎ အလုပ္အဆင့္မ်ား သတ္မွတ္ရာတြင္ အလုပ္ရဲ႕ ခက္ခဲ ႐ႈတ္ေထြးမႈနဲ႔ တာဝန္ရွိမႈမ်ား ပါဝင္ရမည္။

၄။ အလုပ္အဆင့္ သတ္မွတ္ရာတြင္ ေကာ္မီတီဝင္ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး အမွီအခို ကင္းလြတ္လပ္ရမည္။

၅။ အဖြဲ႕ဝင္ တစ္ဦးစီက အဆင့္သတ္မွတ္ေပးခ်က္မ်ားကို ေကာ္မတီက ျပန္သံုးသပ္ရမည္။ အဆင့္သတ္မွတ္ခ်က္မ်ားတြင္ ႀကီးမားေသာ ကြဲလြဲမႈ တစ္ခုခု ပါဝင္ေနလွ်င္ အျပန္အလွန္ ညႇိႏိႈင္းေဆြးေႏြးျခင္း ျပဳျပင္ သတ္မွတ္ရမည္။

၆။ ယင္းသို႔ေသာ ပ႐ိုစီဂ်ာကို ၂ ႀကိမ္တိတိ ျပန္လုပ္ရမည္။ တစ္ႀကိမ္ႏွင့္ တစ္ႀကိမ္ တစ္ပတ္ၾကာမွ် အခ်ိန္ျခားရမည္။

၇။ ထုိသို႔ ၃ ႀကိမ္ဆံုး ေတာ္ေသာအလုပ္အဆင့္မ်ားကို ျပမ္းမွ်ျပဳ၍ ေနာက္ဆံုးအဆင့္ အျဖစ္ သတ္မွတ္ ရေပမည္။ သို႔ျဖစ္၍ အဆင့္စနစ္သည္ ႐ိုးစင္းၿပီး စရိတ္စကလည္း မႀကီးမားပဲ အဖြဲ႕အစည္း ေသးေသးမ်ားတြင္လည္း သံုးစြဲႏုိင္ပါသည္။ ဤစနစ္တြင္ ျပင္ပမွ အႀကံေပး (ဝါ) ကၽြမ္းက်င္သူ အႀကံေပးတို႔၏ ဝန္ေဆာင္မႈ မလိုအပ္ပါ။ ထို႔ျပင္ ဤစနစ္ကို အျခားမည္သည့္ စနစ္ႏွင့္မွ် ႏိႈင္းယွဥ္၍ မရပါ။ ေကာ္မတီဝင္တို႔ အားလံုးသည္ မိမိတို႔ လုပ္ရမည့္ အလုပ္ အက်ယ္အဝန္းကို (content of the job) ကို သိထားရမည္။ တစ္ခါတစ္ရံ အလုပ္ရဲ႕အၾကမ္း အေျခအေနကို သူတို႔အား ရွင္းျပထားေပးရန္ လိုေကာင္း လိုေပမည္။ ေကာ္မီတီတို႔က အလုပ္တစ္ခုနဲ႔ ပတ္သက္ ၿပီးစဥ္းစားရာတြင္ အလုပ္ရဲ႕အဆင့္နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ႐ႈေထာင့္ကို သံုးသပ္ေကာင္း သံုးသပ္ရာ၌ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး အျမင္ကြဲလြဲႏိုင္ပါသည္။ ၎အျပင္ အလုပ္ထက္ ဝန္ထမ္းကို အဆင့္ သတ္မွတ္ေပးႏိုင္ပါသည္။ စင္စစ္တြင္ အလုပ္ကို အဆင့္သတ္မွတ္ေပးရန္သာ လိုသည္။ အလုပ္လုပ္သည့္ ဝန္ထမ္းကို အဆင့္သတ္မွတ္ေပးရန္ မလိုေပ။ သဘာဝက်သည္က အလုပ္၏အဆင့္သတ္မွတ္ျခင္းတြင္ ၎အလုပ္လုပ္ရာတြင္ ေပးထားေသာ၊ သတ္မွတ္ထားေသာ လုပ္ခ၊ လစာ အဆင့္က ဆံုးျဖတ္ခ်က္အေပၚ အက်ိဳး သက္ေရာက္ေစသည္က မ်ားပါသည္။ အလုပ္တစ္ခုႏွင့္ တစ္ခု ကြာဟခ်က္ အဆင့္မွာ နည္းပါးရန္ ေသခ်ာသည္။ တစ္ခုလံုး ၿခံဳစဥ္းစားလွ်င္ အၾကမ္းဖ်င္း အခ်က္မ်ားေပၚတြင္ မူတည္စဥ္းစား၍ ဆံုးျဖတ္ခ်က္ ခ်မွတ္ထားေသာေၾကာင့္ ယင္းဆံုးျဖတ္ခ်က္သာ ျဖစ္သည္ဟု ဆိုႏိုင္ပါသည္။

ပါေမာကၡ ေဒါက္တာတင္စိုး

By HR Journal 4 February, 2011 - 15:13

http://news.yatanarpon.com.mm/news/article-4588

စီးပြားေရးလုပ္ငန္းတုိ႔ ျဖစ္ေလ့ရွိေသာ အမွားမ်ား

စီးပြားေရးလုပ္ငန္းတုိ႔ ျဖစ္ေလ့ရွိေသာ အမွားမ်ား

ေအာင္ျမင္ေသာ စီးပြားေရးလုပ္ငန္းတိုင္း၌ ေျပာစရာဇာတ္လမ္း ရွိၾကၿမဲ ျဖစ္သည္။  အလယ္အလတ္ေလာက္ အေနအထားမွ စတင္ၿပီး ပ်ံတက္ႏိုင္ေသာ အားကို ရရွိၾကသည္။ ထုိမတိုင္ခင္ ဆံုး႐ံႈးမႈမ်ား၊ ေနာင္တရစရာ ပံုျပင္လည္းမ်ားစြာ ရွိခဲ့ရွိဆဲ ျဖစ္ေပမည္။ မတားျမစ္သင့္ခဲ့ေသာ အဖိုးတန္လွသည့္ စိတ္ကူး အယူအဆ တစ္ခုကို လက္လြတ္ခဲ့သည္မ်ား၊ ယင္းက လုပ္ငန္းကို အလွည့္ေျပာင္း ျဖစ္ေအာင္ တြန္းတင္ႏုိင္သည္မ်ား စသည္တို႔မွာ အမ်ားအားျဖင့္ ျဖစ္ေလ့ရွိေသာ မျဖစ္သင့္ေသာ အမွားတို႔ ျဖစ္သည္။ ျဖစ္ေလ့ရွိေသာ္လည္း သာမန္ အမွားေလးပါဟု ေျပာလို႔မရ။ စီးပြားေရး လုပ္ငန္းရွင္တို႔၏ ႀကိဳးပမ္းအားထုတ္မႈတို႔ကို အဆံုးသတ္သြားႏုိင္၍ ျဖစ္သည္။ ထုိသို႔ လုပ္ငန္းငယ္တို႔ ျဖစ္ေလ့ရွိေသာ အမွားငါးမ်ိဳးကို ေဖာ္ျပထားသည္။

အစုစပ္ ပါတနာ ျပႆနာ

လူမွန္ကို ေရြးခ်ယ္ႏိုင္ျခင္းသည္ လုပ္ငန္းကို လမ္းၫႊန္ႏုိင္ေသာ အႀကံအစည္တို႔ ရၿပီး ေအာင္ျမင္မႈသို႔ ဦးတည္ႏုိင္သျဖင့္ ထုိအခ်က္က အေရးပါသည္။ ဘဝတစ္သက္တာ အတြက္ အိမ္ေထာင္ဖက္ ေရြးျခင္းကဲ့သို႔ ျဖစ္သည္။ ကံမေကာင္းစြာပင္ လုပ္ငန္းမ်ားစြာတို႔၌ အစုစပ္ လုပ္မႈကို ပထမဆံုး ဖြဲ႔စည္းရာတြင္ ပံုစံမက်ခဲ့ဘဲ ရွင္းလင္းေဆြးေႏြးမႈမ်ိဳး လုပ္ဖို႔ပင္ ေက်ာ္ခဲ့ၾကသည္။ ေရရွည္ ခရီးယွဥ္ ၿပိဳင္ပြဲထဲ၌ မည္သို႔ လိုက္ဖက္ေအာင္ လုပ္မည္ဆိုသည္ကို အနည္းငယ္သာ စဥ္းစားၾကသည္။ ကၽြမ္းက်င္သူမ်ားစြာက အႀကံေပးသည္မွာ ပြင့္ဖူးကာစ စီးပြားေရး လုပ္ငန္းရွင္တို႔ အေနျဖင့္ အစုစပ္ ျဖစ္လာမည့္ သူမ်ားတြင္ မိသားစုဝင္မ်ား၊ ရင္းႏွီးေသာ မိတ္ေဆြမ်ားကို ေရွာင္သင့္သည္ဟု ဆိုသည္။ ဆံုးျဖတ္ခ်က္ေကာင္းမ်ား ခ်ႏိုင္ရန္ လိုအပ္ေသာ နယ္နိမိတ္ကို မႈန္ဝါးေစႏုိင္၍ ျဖစ္သည္။ စြန္႔စားရမည့္ အေျခအေန၌ ႐ႈပ္ေထြး ခက္ခဲမႈေၾကာင့္ ႐ံႈးနိမ့္မႈ ျဖစ္ေအာင္ ျပဳလုပ္ႏုိင္သည္။ တကယ္ လက္တြဲေဖာ္ ပါတနာမ်ားစြာသည္ လုပ္ငန္းအတြက္ အလြန္ေကာင္းေသာ ပါတနာမ်ား ျဖစ္ေလ့ရွိသည္။ ထုိသို႔ မဟုတ္ဘဲ စည္းစိမ္ ေငြေၾကး အေျမာက္အျမား ရႏုိင္မည္ မဟုတ္ေပ။ အေရးမႀကီးေသာ ကိစၥမ်ားတြင္ စကားမ်ား ရန္ျဖစ္ေလ့ရွိေသာ မိသားစုဝင္ ပါတနာတို႔ေၾကာင့္ ေဒဝါလီ ခံရသည္အထိ အမွား လုပ္မိခဲ့ေသာ နမူနာ လုပ္ငန္းတို႔ ရွိၾကသည္။ ယေန႔ တရား႐ံုးမ်ား၌ ရင္ဆိုင္ေျဖရွင္းေနၾကေသာ ျဖစ္ရပ္မ်ားစြာတြင္ နစ္နာမႈအတြက္ ေလ်ာ္ေၾကး၊ ပိုင္ဆိုင္မႈကို ခြဲေဝျခင္း၊ အနာဂတ္တြင္ ျပႆနာ ျဖစ္ႏိုင္သည္ကို ဆင္ျခင္ႏုိင္မႈ မရွိ၍ ျဖစ္ေၾကာင္း စသည္ျဖင့္ ေတြ႔ရရာ အစုစပ္ပါတနာ ေရြးခ်ယ္ရာတြင္ ေရွာင္ရမည္ကို မေရွာင္၍ ျဖစ္သည္။ မိမိ၏ အျမင္ကို မွ်ေဝႏုိင္ေသာသူမ်ိဳးသာ အစုစပ္တစ္ဦး အေနႏွင့္ အက်ိဳးအျမတ္ရွိေသာ လုပ္ငန္းတစ္ခု အျဖစ္သုိ႔ အတူ လုိက္ပါႏုိင္မည္ ျဖစ္သည္။

မူပုိင္ခြင့္အတြက္ မေက်နပ္ျခင္း

ကိုယ္၏ ထုတ္ကုန္၊ လုပ္ငန္း အယူအဆအတြက္ အာမခံထားေသာ တရားဝင္ပိုင္ခြင့္သည္ အေရးႀကီးၿပီး မည္သူ တစ္ဦးမွ ပိုင္ဆိုင္ခြင့္အျဖစ္ မေတာင္းဆိုႏိုင္ေအာင္ က်ိန္းေသရန္ လိုသည္။ မူပိုင္ခြင့္ ဥပေဒေၾကာင့္ အမႈအခင္းမ်ားမွာ နာမည္ႀကီး အမွတ္တံဆိပ္မ်ားတြင္ ႐ႈပ္ေထြးၿပီး ထိန္းမႏိုင္ေအာင္ ပ်ံ႕ႏွံ႔ေနသည္။ ဥပမာ ဆမ္ေဆာင္းႏွင့္ Sharp၊ မိုက္ခ႐ိုေဆာ့ႏွင့္ Saleforce.com ကဲ့သို႔ ကိစၥမ်ိဳးတို႔ ျဖစ္သည္။ မိမိ၏ အယူအဆ အိုင္ဒီယာျဖစ္ေၾကာင္း ေတာင္းဆိုမႈ ရွင္းလင္းေရရာမႈ မရွိသမွ် လြတ္သည့္ငါး ႀကီးေသာ ေဝဒနာကို ခံစားရမည္။ ကုမၸဏီငယ္မ်ားသည္လည္း ထုတ္လုပ္မႈ၊ ေစ်းကြက္၊ အိုင္ဒီယာ ေရာင္းခ်မႈတို႔၏ လုပ္ပိုင္ခြင့္အေပၚ ျပင္းထန္စြာ တိုက္ပြဲဝင္ေလ့ ရွိသည္။ အစီအစဥ္တက် က်ိန္းေသေအာင္ လုပ္ႏိုင္လွ်င္ ကိုယ္ပိုင္ အိုင္ဒီယာ၊ မူပိုင္ခြင့္၊ အမွတ္တံဆိပ္ စသည္တို႔သည္ တကယ္တမ္းလည္း ကိုယ္ပိုင္အျဖစ္ က်န္ရစ္မည္။ အစီအစဥ္တက် က်ိန္းေသေအာင္ လုပ္ျခင္းက ကိုယ့္လုပ္ပိုင္ခြင့္ကို အကာအကြယ္ ေပးႏိုင္ေသာ အေကာင္းဆံုး နည္းလမ္း ျဖစ္သည္။ ေရာဘတ္ကီအန္ဆိုေသာ ကားေရွ႕မွန္ေရသုတ္တံ တီထြင္ခဲ့သူသည္ သူဘဝတစ္ေလွ်ာက္လံုး သူတီထြင္ခဲ့ေသာ ပစၥည္းအတြက္ မူပိုင္ခြင့္ကို တရား႐ံုး၌ ရင္ဆိုင္ခဲ့ရၿပီး ေနာက္ဆံုးက်မွ သူ႔အယူအဆ ျဖစ္ေၾကာင္း သက္ေသျပႏုိင္ခဲ့သည္။ မည္သူမွ သူ႔လုိ ႀကံဳခ်င္ၾကမည္ မဟုတ္ပါ။

ထိန္းခ်ဳပ္ရန္ သတိမထားမိျခင္း

ဆံုးျဖတ္ခ်က္တစ္ခု ခ်မွတ္ၿပီးေသာအခါ အုပ္ခ်ဳပ္မႈ အပိုင္းက ပါတနာမ်ား သို႔မဟုတ္ ယံုၾကည္ အပ္ႏွံထားေသာ ကၽြမ္းက်င္သူမ်ားသို႔ လႊဲေျပာင္းေပးလိုက္သည္။ သို႔ေသာ္လည္း မွတ္တမ္းမ်ားအရ ထုိလုပ္ေဆာင္မႈသည္ မၾကာခဏ ဆိုသလို ကုန္က်စရိတ္ ႀကီးမားေသာ အမွားမ်ိဳးျဖစ္ေၾကာင္း ေတြ႔ရသည္။ အထူးသျဖင့္ ၿပိဳင္ပြဲ၌ သံုးစြဲရန္၊ ရင္းႏွီးရန္ ေငြေၾကးမ်ားကို သံုးစြဲႏုိင္ခြင့္ ရွိေန၍ ျဖစ္သည္။ စီးပြားေရးလုပ္ငန္းငယ္ တစ္ခုတြင္ တစ္ဦးတည္းပိုင္ ျဖစ္လွ်င္ သို႔မဟုတ္ ေကာ္ပိုေရးရွင္းႏွင့္ သက္ဆိုင္ေသာ ေငြေၾကးတို႔၌ ႀကီးမားစြာ တာဝန္ရွိသူ ျဖစ္လွ်င္ ေနာက္ဆံုး၌ ထုိတာဝန္ရွိမႈအရ ေငြေၾကးမ်ား ကို အေျမာ္အျမင္ရွိစြာ သံုးစြဲမည္ ျဖစ္သည္။ လက္မွတ္ထုိးရမည့္ ကိစၥအတြက္ ခ်က္လက္မွတ္ကို မစစ္ေဆးဘဲ ဘယ္ေတာ့မွ မေပးျခင္း၊ ဝန္ထမ္းတစ္ဦး၏ အြန္လိုင္းေပၚမွ ေငြစာရင္းမ်ား၏ တန္ဖိုးကို ၾကည့္႐ႈစစ္ေဆးျခင္းတို႔လို မ႐ိုးသားေသာ လႈပ္ရွားမႈ ျဖစ္ႏုိင္ေသာ၊ အႏၲရာယ္ျဖစ္ႏိုင္ေသာ အခ်က္တို႔ကို သတိျပဳရမည္ ျဖစ္သည္။ ကုမၸဏီမ်ားစြာတို႔သည္ အတြင္းပိုင္း လုပ္ငန္းစဥ္မ်ားကို ထိန္းခ်ဳပ္ရန္ အားနည္းမႈဒဏ္ရာကို ခံစားရေလ့ ရွိသည္။ ကုမၸဏီကို တိုးတက္ေစလိုလွ်င္ စာရင္းအင္းဆိုင္ရာႏွင့္ ဌာနတို႔တြင္ စာရင္းအင္းဆိုင္ရာ အျမင့္ဆံုး အဆင့္ရွိေအာင္ ထိန္းႏိုင္ရန္ အေရးႀကီးဆံုး ျဖစ္သည္။

စြန္႔စားမႈအားလုံးကုိ ေရွာင္ရွားျခင္း

ရွယ္ယာအီကြီတီတို႔ အတြက္ ေငြေၾကးေပးရန္ လိုအပ္လွ်င္ ေသခ်ာေသာ အေျခခံကို ေပးႏိုင္မွ ယံုၾကည္မႈရမည္ ျဖစ္ၿပီး ရင္းႏွီးျမႇဳပ္ႏွံမည့္ ပါတနာတို႔က လုပ္ငန္းထဲသို႔ ရင္းႏွီးရန္ခြင့္ ျပဳၾကမည္ ျဖစ္သည္။ ထုိသို႔ မလုပ္ႏိုင္လွ်င္ တိုးတက္ႀကီးထြားမႈ ဆံုး႐ံႈးႏိုင္သည္။ မိမိကုမၸဏီ တိုးတက္မႈ မရွိဘဲ ရပ္တန္႔သြားေအာင္ ျပဳသလိုမ်ိဳး ေနာက္ပိုင္းကာလတြင္ ျဖစ္လာမည္။ အစပိုင္း ခ်ဥ္းကပ္ရာတြင္ ေပးႏုိင္ေသာ ရဲစြမ္းသတၱိရွိမွ ရင္းႏွီးျမႇဳပ္ႏွံသူမ်ားႏွင့္ အစုစပ္မ်ား၏ အရင္းအႏွီးမ်ားအေပၚ အျမင္႐ႈေထာင့္မွာ ေရွ႕သို႔ ဆက္သြားႏုိင္ရန္ သင့္ကို လိုအပ္သည္ဆိုေသာ သေဘာထား ျဖစ္မည္။ ထိုအခ်က္က ကိုယ္ပိုင္ အရင္းအႏွီးကို စြန္႔စားရမႈ အနည္းဆံုးျဖစ္ေအာင္ ကုမၸဏီ၏ လုပ္ငန္းစဥ္မ်ားႏွင့္ အစဥ္အလာကို ဆက္ထိန္းေအာင္ လုပ္ႏုိင္သည္။ မိမိလုပ္ငန္းတြင္ ကိုးကြယ္ရမည့္ ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္ေၾကာင္း သက္ေသျပႏုိင္သည္ႏွင့္ အမွ် လိုအပ္ေသာ အရင္းအႏွီးမ်ားလည္း ရရွိလာမည္ ျဖစ္သလို ထိုကြန္ရက္၊ လွ်ိဳ႕ဝွက္သေဘာတူညီမႈမ်ိဳး ေရးသားျပင္ဆင္ထားျခင္းျဖင့္ ေျဖရွင္းႏုိင္သည္။

ထုိသေဘာတူညီမႈ အမ်ိဳးအစားကို “မေဖာ္ထုတ္အပ္ေသာ သေဘာတူညီမႈ” (NDA) ဟုေခၚသည္။ စာတစ္မ်က္ႏွာစာရွိ ထုိအာမခံ ကန္ထ႐ိုက္က သင္၏ စီးပြားေရး အေလ့အထတို႔ကို မီဒီယာ သို႔မဟုတ္ အျခားလုပ္ငန္းထု အထူးသျဖင့္ ၿပိဳင္ဘက္မ်ားက ထုတ္ေဖာ္ျခင္း မျပဳႏိုင္ေအာင္၊ မရရွိႏိုင္ေအာင္ အကာအကြယ္ ေပးသည္။ အမ်ားႏွင့္ဆိုင္ေသာ (NDA) နမူနာတို႔ကို အြန္လိုင္းမွ ရယူႏုိင္ၿပီး လုပ္ငန္းလုိအပ္ခ်က္ႏွင့္ လိုက္ဖက္ေအာင္ ဥပေဒပိုင္းကၽြမ္းက်င္သူ၏ မွတ္ခ်က္ အႀကံဉာဏ္ ရဖို႔လည္း ႀကိဳးစားရမည္ ျဖစ္သည္။ နိဂံုးခ်ဳပ္ရလွ်င္ အျခားသူတို႔၏ ဆံုး႐ံႈးမႈမ်ားကို သင္ခန္းစာယူၿပီး စီးပြားေရး လုပ္ငန္းမ်ားတြင္ ႀကီးမားစြာ မွားယြင္းေနေသာ ျဖစ္ေလ့ရွိေသာ ယခု အမွားတို႔ကို ေရွာင္ရွားႏုိင္မွ လုပ္ငန္းတြင္ ေအာင္ျမင္သူမ်ား ျဖစ္လာေပမည္။ ထုိအခ်က္တို႔က တန္ဖိုးလည္း မႀကီးမားလွပါ။ ႀကိဳတင္ျပင္ဆင္ျခင္းကသာ မေမွ်ာ္လင့္သည္တို႔ ျဖစ္မလာေအာင္ ေရွာင္ႏုိင္ၿပီး တရား႐ံုး အ႐ႈပ္အေထြးတို႔ျဖင့္ လမ္းေခ်ာ္သြားျခင္းမ်ိဳး မျဖစ္ေအာင္ ေရွာင္ႏိုင္သည္။

<p>Ref: Financial.com</p>

မင္းေအာင္မင္း

By HR Journal Originally posted 28/02/2011 14:37PM

http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-8637