ကုမၸဏီမူဝါဒႏွင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ သတိျပဳရမည့္ အေျခအေနမ်ား

ကုမၸဏီမူဝါဒႏွင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ သတိျပဳရမည့္ အေျခအေနမ်ား

ကုမၸဏီတစ္ခု စတင္တည္ေထာင္လ်င္ မူဝါဒ (Policy) သည္ အေရးပါေသာ က႑တစ္ရပ္ အျဖစ္ပါဝင္သည္။  ကုမၸဏီ စတင္ဖြဲ႕စည္းခ်ိန္တြင္ မူဝါဒလည္း ခ်မွတ္ရမည္ ျဖစ္သည္။ မီးစင္ၾကည့္ကေသာ အေနအထားသည္ ခိုင္မာမႈမရွိ။ ဆိုင္ရာ အခန္းက႑မ်ား (Sectors) တြင္ ဆိုင္ရာဖြဲ႕စည္းမႈ (Structure)၊ စီစဥ္မႈ (Plan)၊ လုပ္ထံုးလုပ္နည္း (Procedure) မ်ားျဖင့္ ကုမၸဏီ၏ နယ္ပယ္ (Field)၊ သေဘာသဘာဝႏွင့္ ေဆာင္ရြက္ရမည့္ အေနအထားမ်ားအေပၚ မူတည္၍ ခ်မွတ္လုပ္ေဆာင္ရန္ အသင့္ရွိေနသည္။ မူဝါဒဟူေသာ လမ္းေၾကာင္းေပၚတြင္ မည္သို႔သြားရမည္ဟူေသာ အခ်က္ကို ဝန္ထမ္းမ်ား ႀကိဳတင္သိထားသင့္သည္။ ေၾကာင္းထားေသာလမ္းေပၚတြင္ အဆင္ေျပေျပ သြက္လက္စြာ သြားႏိုင္ရန္ လံုးပမ္းၾကရမည္။ “မူဝါဒမရွိလ်င္လည္း ျဖစ္သည္။ မူဝါဒ မလိုအပ္” ဟူေသာ အယူအဆမ်ား ရွိေနသည္။ ကုန္သြယ္ျခင္း (Trade)၊ ဝန္ေဆာင္ျခင္း (Service)၊ ထုတ္လုပ္ျခင္း (Production) စသည့္ ကုမၸဏီမ်ားသည္ ေရာင္းလိုအားႏွင့္ ဝယ္လိုအားအေပၚ အာ႐ံုစိုက္မႈမ်ားၿပီး ကုမၸဏီ၏ ေရွ႕ခရီးကို ဂ႐ုမျပဳသူမ်ားလည္း ရွိသည္။

အမွန္ကား ကုမၸဏီမူဝါဒဆိုသည္ လုပ္ငန္းရွင္ႏွင့္ လုပ္ငန္းအတြက္ သာမက ဝန္ထမ္းမ်ား အတြက္လည္း အေရးပါသည့္ အေျခခံ အခ်က္တစ္ရပ္ ျဖစ္ေပသည္။ မူဝါဒ ခ်မွတ္ထားျခင္း ေရွ႕ခရီးလမ္းကိုလည္း ႀကိဳတင္ျမင္ႏုိင္သည္။ အခက္အခဲကို ေျပလည္ေအာင္ ေျဖရွင္းႏိုင္သည္။ လမ္းမွန္လမ္းမွား ေရြးခ်ယ္ရာတြင္လည္း အခြင့္အလမ္းရွိသည္။ ကုမၸဏီ၏ေျပးလမ္း အနားသတ္ကို ေရာင္းအား ပမာဏ၊ ဝန္ေဆာင္ ပမာဏမ်ားျဖင့္ မထားရွိသင့္ဘဲ မူဝါဒျဖင့္သာ အနားသတ္ထားသင့္သည္။ ထုိမူဝါဒ အနားသတ္ထားေသာ လမ္းေၾကာင္းအတြင္း၌ အရွိန္အဟုန္ျမႇင့္၍ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္သည္။ အခ်ိဳ႕က အနားသတ္အဓိပၸာယ္ကို ေဘာင္က်ဥ္းေစသည္ဟု မွတ္ထင္ၾကသည္။ အမွန္တကယ္တြင္ အနားသတ္ျခင္းသည္ နယ္ပယ္တစ္ခုလံုးကို ပိတ္ကာသည့္ ၿခံစည္း႐ိုးကဲ့သို႔ မဟုတ္။ ေျပးလမ္း ေျဖာင့္တန္းၿပီး အရွိန္အဟုန္္ ျမႇင့္ႏိုင္ရန္ႏွင့္ ပရမ္းပတာ မျဖစ္ေစေရးသာ ျဖစ္သည္။ ကုမၸဏီသည္ တစ္ဦးတစ္ေယာက္တည္း စြမ္းေဆာင္၍မရပဲ အေပါင္းအဖြဲ႕ႏွင့္ဆိုင္ရာ က႑အလိုက္ အခ်ိဳးညီစြာ အခ်ိတ္အဆက္ မိမိလႈပ္ရွားရသည့္ အေနအထားျဖစ္သည္။

ကုမၸဏီမူဝါဒ မျပတ္သားလ်င္ လုပ္ငန္းရွင္တစ္ဦးသည္ မိမိ၏လုပ္ငန္းတြင္ ေရွ႕ခရီးစဥ္သည္ ေဝဝါးေနမည္။ ေျပာင္းလဲသင့္သည့္ Idea ၊ က်င့္သံုးရမည့္ နည္းပညာပိုင္းတို႔သည္လည္း ေဝခြဲမရ ရွိလာႏိုင္သည္။ ကုမၸဏီျပင္ပ ဆက္ဆံေရး၊ ဝန္ထမ္းထိန္းသိမ္းေရး စသည္တို႔တြင္ အားနည္းလာမည္ ျဖစ္သည္။ “လက္ရွိလုပ္ငန္းတြင္ အက်ိဳးအျမတ္ေကာင္းလွ်င္ ဆက္သြားမည္။ အက်ိဳးအျမတ္ မျဖစ္လွ်င္ ႐ုပ္သိမ္းကာ လမ္းေၾကာင္းေျပာင္းမည္” ဟူေသာ ခါေတာ္မီႏွင့္ ငါးပြက္ရာငါးစာခ်ေသာ လုပ္ငန္းမ်ားသည္။ ေအာင္ျမင္မႈကို ေရွး႐ႈေသာ လုပ္ငန္းမဟုတ္ေပ။ ၎အျပင္ စပ္တူ လုပ္ငန္းရွင္မ်ားျဖင့္ ဖြဲ႕စည္းထားေသာ လုပ္ငန္းမ်ားတြင္လည္း ပိုင္ရွင္အခ်င္းခ်င္း ျပတ္သားေသာ သေဘာထားမ်ားေၾကာင့္ အခ်င္းခ်င္း အျမင္မၾကည္လင္မႈ၊ စာရင္းမရွင္းလင္းမႈ၊ အေပးအယူ မမွ်တမႈမ်ား ျဖစ္ေပၚေစသည္။ ဝန္ထမ္းမ်ား၏ လုပ္ေဆာင္ခ်က္သည္လည္း ဦးတည္ခ်က္ေပ်ာက္ကာ လမ္းမွန္ေရြးရန္ ခက္သည္။ အေတြ႕အႀကံဳမ်ားအရ ဒါ႐ိုက္တာအဖြဲ႕ (BOD) အတြင္းတြင္ လုပ္ငန္းသေဘာအရ မဟုတ္ဘဲ ပုဂၢိဳလ္ေရးျဖင့္ တပည့္ေမြးမႈမ်ား ရွိလာသည္။ “မင္းကဘယ္သူ႔လူ၊ ငါကဘယ္သူ႔လူ” စသည္ျဖင့္ ဝန္ထမ္းအတြင္း၌ပင္ ၿပိဳင္ဆိုင္မႈမ်ားျဖင့္ မတည္မၿငိမ္ျဖစ္လာသည္။

ဤကိစၥမ်ိဳးကို ေျဖရွင္းရန္ အားမထုတ္ဘဲ ဝန္ထမ္းၾကားက သတင္းရရန္ အခြင့္အေရးတစ္ရပ္ဟု ယူဆလ်က္ မသိက်ိဳးကၽြန္ ျပဳေနၾကသည္။ ထုိအေသးအဖြဲသည္ပင္ အက္ေၾကာင္း (Crack) ျဖစ္လာၿပီး လုပ္ငန္းကို ထိခိုက္ေစသည္။ လုပ္ငန္းမွတစ္ဆင့္ ကုမၸဏီ ထိခိုက္ေစသည္။ “ကိုယ့္တပ္ကိုယ္ျပန္နင္း” ေသာ အေနအထားမ်ိဳးျဖစ္သည္။ ကုမၸဏီမူဝါဒ မျပတ္သားမႈေၾကာင့္ ဒုတိယေခါင္းခဲရမူမွာ GM  (သို႔မဟုတ္) Admin:Manager ပင္ျဖစ္သည္။ မူဝါဒ ခိုင္မာမႈမရွိေသာအခါ လုပ္ငန္းရွင္ အေနျဖင့္ “မိမိဘယ္လမ္းသို႔ သြားေနမွန္းမသိ” ေသာအေနအထားမ်ိဳး ျဖစ္မွန္းမသိ ျဖစ္ေနသည္။ ထိုအခါ ၫႊန္ၾကားခ်က္ (Instruction) ကိုပီျပင္ေအာင္ မေပးႏုိင္ျခင္းမ်ိဳး ျဖစ္လာသည္။ ခုတစ္မ်ိဳး ေတာ္ၾကာတစ္မ်ိဳးလည္း ျဖစ္တတ္သည္။ ဘာကိုၫႊန္ၾကားမွန္း မသိႏိုင္တာမ်ိဳးလည္း ျဖစ္တတ္သည္။ တစ္ခါတစ္ရံ အေရးႀကီးေသာ ကိစၥကို ၫႊန္ၾကားၿပီး အခက္အခဲၾကားမွ ထြက္ေပါက္ကို ေဆြးေႏြးျခင္း၊ လုပ္ပိုင္ခြင့္ ေပးျခင္းမ်ိဳးမရွိဘဲ ျဖစ္တတ္သည္။

ကိုယ္စားဟူ၍ လက္မွတ္ထိုးႏိုင္ေသာ အဆင့္သည္ လုပ္ပိုင္ခြင့္ ရွိေကာင္း ရွိႏိုင္ေသာ္လည္း အမိန္႔အရဟုသာ လက္မွတ္ထိုးႏိုင္ေသာ အဆင့္ရွိသူမွာ လတ္တေလာ ေျဖရွင္းရခက္သည့္ ကိစၥရပ္မ်ားႏွင့္ ႀကံဳလွ်င္ အလြန္စိတ္ညစ္ရသည္။ ထုိမွ်မက ဒါ႐ိုက္တာအဖြဲ႕ႏွင့္ ဆိုလ်င္ တစ္ဦးကေတာင္၊ တစ္ဦးကေျမာက္ ဆန္႔က်င္ဘက္ ၫႊန္ၾကားခ်က္ၾကားတြင္ မန္ေနဂ်ာႀကီးမ်ား ဗ်ာမ်ားရသည္။ ထပ္ဆင့္ၫႊန္ၾကားရာတြင္ အားနည္းေနတတ္ၿပီး လုပ္ငန္းေခ်ာေမြ႕မႈ မရွိ ျဖစ္တတ္သည္။ ကုမၸဏီမူဝါဒ မျပတ္သားမႈေၾကာင့္ က႑အသီးသီး၊ ဌာနအသီးသီးမွ ဝန္ထမ္းမ်ားလည္း အခက္ႀကံဳရတတ္သည္။ တစ္ခါတစ္ရံ ဌာနတစ္ခုမွ သာမန္ဝန္ထမ္း တစ္ေယာက္ကို ပုဂၢိဳလ္ေရးအရ လက္ပြန္းတတီး ဆက္ဆံၿပီး ထိုဝန္ထမ္း၏ အထက္ မန္ေနဂ်ာကို ျပန္၍ ခ်ဳပ္ကိုင္ထားသည့္ ကိစၥမ်ားလည္းရွိသည္။ ထုိအခါဌာနတြင္း မေက်လည္မႈမ်ား ေပၚလာသည္။ ပုဂၢိဳလ္ေရး ဘက္လိုက္မႈ ျဖစ္လာေသာအခါ အမွန္တကယ္ ႀကိဳးစားသူမ်ား နစ္နာမႈရွိလာသည္။ ကုမၸဏီလုပ္ငန္း တစ္ခုလံုးသည္ BOD ႏွင့္အတူ ဝန္ထမ္းမ်ားအားျဖင့္ လုပ္ေဆာင္ရျခင္းျဖစ္၍ ကုမၸဏီ၏အသက္သည္ ဝန္ထမ္းမ်ားျဖစ္သည္။

လုပ္ငန္းရွင္အေနျဖင့္ ျပတ္သားေသာ၊ ခိုင္မာေသာ မူဝါဒမရွိပါက ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ မ်က္ႏွာမရမည္ကို စိုးရိမ္ျခင္း၊ ရာထူး/လစာ မတိုးမည္ကို စိုးရိမ္ျခင္း၊ အလုပ္ျပဳတ္မည္ကို စိုးရိမ္ျခင္း၊ လုပ္ငန္း ရပ္ဆိုင္းသြားမည္ကို စိုးရိမ္ျခင္း စသည့္ ထိပ္လန္႔ေနမႈမ်ားျဖင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ မေပ်ာ္ပိုက္ဘဲ ျဖစ္တတ္သည္။ ထုိသို႔ စိတ္ဝင္စားမႈ အားနည္းျခင္းသည္ပင္ ဝန္ထမ္းေကာင္းရရန္ ခက္ျခင္း၊ ဝန္ထမ္းမၿမဲျခင္း၊ လုပ္ငန္းလည္ပတ္မႈ ေႏွာင့္ေႏွးျခင္းမ်ားကုိ ျဖစ္ေပၚေစသည္။သို႔ျဖစ္၍ ကုမၸဏီတစ္ခုတြင္ သင့္တင့္ညီၫြတ္ေသာ မူဝါဒရွိရန္ လိုေပသည္။ မူဝါဒခ်မွတ္ထားျခင္းျဖင့္

-ကုမၸဏီ၏ ေရွ႕ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္ကို သိသာျမင္သာ ရွိေစျခင္း

-လုပ္ေဆာင္ရာတြင္ အဓိကႏွင့္ သာမည ခြဲျခားလြယ္ျခင္း

-လုပ္ငန္းသဘာဝႏွင့္ ဝန္ထမ္းစြမ္းအား၊ ေအာင္ျမင္မႈတို႔သည္ လုိက္ေလ်ာညီေထြျဖစ္ျခင္း

-အခက္အခဲရွိလ်င္ ေျဖရွင္းရ လြယ္ကူျခင္း လုပ္ငန္းခြဲမ်ား က်ယ္ျပန္႔စြာ ျဖစ္ထြန္းရန္ အေျခခံရွိျခင္း စသည့္အခ်က္မ်ား ျပည့္စံုေစပါသည္။

ထုိမွ်မက လုပ္ငန္းရွင္ အေနႏွင့္လည္း ပုဂၢလ ခံစားခ်က္မ်ားႏွင့္ ဦးေဆာင္မေနဘဲ လုပ္ငန္းကိုသာ ၾကည့္၍ နည္းလမ္းသစ္မ်ား ရွာႀကံ ခ်မွတ္ျခင္းအားျဖင့္ ကုမၸဏီကို အင္အားျဖစ္ေစသည္။ မူဝါဒ ခ်မွတ္ရန္ လိုအပ္ျခင္းႏွင့္ ဆပ္စပ္၍ လုပ္ငန္းပိုင္း သတိျပဳ လုပ္ေဆာင္ရမည့္ အေျခအေနကိုလည္း ေရးသားတင္ျပမွ ျပည့္စံုမည္ ျဖစ္ေပသည္။

ကုမၸဏီအႀကီးအကဲႏွင့္ အဆင့္ဆင့္ စီမံအုပ္ခ်ဳပ္ေရး ဌာနမ်ားသည္ မိမိလုပ္ငန္း၏ သဘာဝႏွင့္ အေျခအေနကို ပိုင္ႏိုင္စြာ သိထားသင့္သည္။ ကုမၸဏီတြင္း ဌာနခ်င္းနားလည္စြာ ပူးေပါင္းေဆာင္ရြက္ျခင္း (Co-operation) ျဖင့္ ရလဒ္ေကာင္းမ်ား ရရွိေစႏုိင္သည္။ ဌာနတစ္ခုႏွင့္တစ္ခု ခ်ိတ္ဆက္မႈ၊ သတင္းေပးမႈသည္ အေရးႀကီးသည္။ သို႔မွသာ လုပ္ငန္းစီးဆင္းမႈအေပၚ အဆက္မျပတ္ အကဲျဖတ္လ်က္ လိုအပ္သည့္ေနရာကို ျဖည့္ဆည္း ေပးႏုိင္ေပမည္။ မိမိကိုယ္ကို၊ မိမိဌာနကိုသာ အမႊန္းတင္ၿပီး အတၱႀကီးေနပါက ရရွိေသာသတင္း (Information) အေပၚေဆာင္ရြက္ရန္ ကိစၥသည္ လစ္ဟာသြားေပမည္။ အထူးသျဖင့္ ထုတ္လုပ္ေရး၌ လုပ္ငန္းခြင္ထဲရွိ ဌာန အသီးသီးထက္ ကုမၸဏီ အႀကီးအကဲႏွင့္ ႏြယ္ေသာ P.A Secretary စသည့္ ပုဂၢိဳလ္မ်ားသည္ လုပ္ငန္းခြင္ကို ႏွံစပ္စြာ သိထားသင့္သည္။ ဤသို႔ဆိုျခင္းမွာ လုပ္ငန္းရွင္ ကိုယ္တိုင္က Customer သို႔မဟုတ္ Client ႏွင့္ အလုပ္ကိစၥ ေျပာဆိုရာတြင္ ထိုပုဂၢိဳလ္မ်ားကို လႊဲထားသည့္ သာဓကမ်ားရွိေနသည္ ထုတ္လုပ္ေရးတြင္ သတ္မွတ္ အရည္အခ်င္းနည္းတူ ရက္ခ်ိန္းသည္လည္း အေရးႀကီးသည္။ Client (or) Customer ႏွင့္ ဆံုေတြ႕ညႇိႏိႈင္းရာတြင္ ေတာင္းဆိုေသာရက္ခ်ိန္းသည္ ျဖစ္ႏုိင္မျဖစ္ႏုိင္မသိ၊ အက်ိဳးအေၾကာင္းႏွင့္ ေျခေျချမစ္ျမစ္ ညႇိႏိႈင္းျခင္း မရွိေသာအခါ ကေမာက္ကမျဖစ္ရသည္။

ထို႔ေၾကာင့္ ကုမၸဏီတစ္ခ်ိဳ႕တြင္ CRM (Customer Relation Manager)၊ CRO (Customer Relational Offices) စသည္ျဖင့္ ထားရွိၾကျခင္းျဖစ္သည္။ ကုမၸဏီ အတြင္းေရးမွဴး၏ အတၱဆန္မႈႏွင့္ မိမိကိုယ္ကို အထင္ႀကီးမႈေၾကာင့္ ကုမၸဏီကို တိုက္႐ိုက္ထိမွန္ေသာ သာဓကမ်ား ရွိသည္။ သာဓက တစ္ခုျပရလ်င္ Export သစ္ အေခ်ာထည္စက္႐ံု (ယခု လုပ္ငန္းရပ္ဆိုင္း) ပိုင္ရွင္သူေဌးတြင္ အမ်ိဳးသမီး Secretary တစ္ဦးရွိသည္။ Head  Office တြင္လည္းေကာင္း၊  Factory တြင္လည္းေကာင္း သူ၏ၫႊန္ၾကားမႈမ်ားသာ လႊမ္းမိုးေနသည္။ ထိုသုိ႔ျဖစ္ေအာင္လည္း သူေဌးက လႊဲအပ္ထားသည္။ တကယ္တမ္းတြင္ ကုန္ထုတ္လုပ္မႈ အေနအထား၊ လုပ္သား အေနအထားႏွင့္ စီစဥ္မႈမ်ားကို သူနားမလည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္ ႏုိင္ငံျခားသား အဝယ္ေတာ္ႏွင့္ ေျပာဆိုရာတြင္ သူ႔ဘက္ကိုယ့္ဘက္ ခိုင္မာေအာင္ ေျခေျချမစ္ျမစ္ ညႇိႏႈိင္းျခင္းမရွိပဲ (ထုတ္လုပ္ေရးပိုင္းမွ တစ္ဦးတစ္ေယာက္ကိုမွ် တိုင္ပင္ျခင္းမရွိ) ေတာင္းေသာရက္ခ်ိန္းကို ေပးလိုက္သည္။ ကုန္ပစၥည္းပမာဏႏွင့္ ရက္ခ်ိန္း လံုးဝမကိုက္ညီေၾကာင္း ထုတ္လုပ္ေရးအဖြဲ႕က သိေသာအခါ မျဖစ္ႏိုင္ဟု ေျပာေသာ္လည္း လက္မခံ။ ထုိအခါ အျမန္ဆံုး တက္သုတ္႐ိုက္၍ လုပ္ၾကရသည္။

ရက္ခ်ိန္း မီေရးအတြက္ ကန္႔သတ္  Schedule ကို ဦးစားေပးလုပ္ၾကသည္။ နမူနာ (Sample) မထုတ္ႏိုင္ေတာ့ဘဲ တိုက္႐ိုက္တိုင္းတာ Marking လုပ္၍ ထုတ္လုပ္သျဖင့္ စက္ယႏၲရားမ်ား၏ ခ်ိဳ႕ယြင္းခ်က္ အနည္းအမ်ားေၾကာင့္ ကြာဟခ်က္ေလးမ်ား ရွိလာသည္။ အစပ္အဟပ္မ်ားတြင္ ေစ့စပ္မႈမရွိဘဲ အဟမ်ားျဖစ္ေပၚျခင္း၊  Size အနည္းအက်ဥ္း ကြာဟျခင္းစသည္တို႔ ျဖစ္လာသည္။ ထိုအခါ ထပ္မံအသစ္ ျပင္ဆင္ရန္လည္း မျဖစ္ႏုိင္ေတာ့ေသာအခါ အသားျဖည့္ျခင္း၊ အသားပိုးျခင္း၊ လက္ျဖင့္ ျပဳျပင္ျခင္းမ်ားကို ျပဳလုပ္ၾကသည္။ အေခ်ာထည္ျဖစ္၍ ပစၥည္း ထြက္လာခ်ိန္တြင္ Overall dimension ကြာဟခ်က္မ်ား ျဖစ္လာသည္။ QC ထံ ေရာက္ေသာအခါတြင္လည္း အခ်ိန္ မေပးႏုိင္ေတာ့သျဖင့္ ေရာလႊတ္ၾကသည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္လည္း Container တစ္လံုး လံုး ျပန္ပို႔ခံရသည္မ်ိဳးလည္း ႀကံဳရသည္။ အကယ္၍ တစ္ဖက္အဝယ္မွ ျပစ္ခ်က္ကို ခ်က္ျခင္းမေတြ႕ပဲ ေစ်းကြက္တြင္း ျဖန္႔ခ်ိၿပီးသည့္ ေနာက္မွ ဒဏ္ခ်က္မ်ား ျဖစ္ေပၚလာေသာ အခါ အေရာင္းဆုိင္ကို ေစာဒက တက္လာၾကသည္။

ထိုအေရာင္း ကုမၸဏီကလည္း အေျခအေနကို ခန္႔မွန္းမိၿပီး ေနာက္ထပ္ အမွာမပို႔ေတာ့။ ျပည္ပ အေရာင္းကုမၸဏီတစ္ခု လက္လႊတ္ရျခင္းသည္ ဆံုး႐ံႈးမႈႀကီး တစ္ခုပင္ ျဖစ္သည္။ လက္ထဲေရာက္ၿပီးေသာ အဆက္အသြယ္ကို ထိန္းမထားႏိုင္ဘဲ ေအာင္ျမင္မႈမတိုင္မီ လက္လႊတ္လုိက္ရသည့္ ဆံုး႐ံႈးမႈႀကီး ျဖစ္သည္။ ဤအျဖစ္အပ်က္တြင္ ေလ့လာ ဆန္းစစ္ၾကည့္ပါက ကုမၸဏီတြင္းေပါင္းစည္းလုပ္ေဆာင္မႈ၊ ခ်ိတ္ဆက္မႈ၊ နားလည္မႈ အားနည္းေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သကဲ့သို႔ ထုတ္လုပ္ေရးတြင္လည္း အဆင့္ေက်ာ္ျခင္း၊ မေစ့စပ္ျခင္းသည္ ပဓာနအခ်က္ကို လ်စ္လ်ဴ႐ႈျခင္းပင္ျဖစ္သည္။ အက်ိဳးဆက္သည္ အေၾကာင္းေပၚတြင္သာ တည္မီွေနသည္။ အေၾကာင္းႏွင့္အက်ိဳး ဆက္စပ္ေနေသာေၾကာင့္ ပစၥဳပၸန္အေျခအေနတြင္ အေၾကာင္းတရားကို အေကာင္းဆံုး စီမံ လုပ္ေဆာင္သင့္သည္။

သို႔ျဖစ္၍ အထက္ပါ သာဓကအရ သတိျပဳရန္မွာ

- ထက္ေအာက္ နားလည္မႈရွိရမည္။ - အခ်င္းခ်င္း ခ်ိတ္ဆက္မႈရွိရမည္။

- ဆိုင္ရာနယ္ပယ္ ကၽြမ္းက်င္သူပါရွိရမည္။ - စည္းလံုးညီၫြတ္မႈ ရွိရမည္။

-လုပ္သင့္၊ မလုပ္သင့္ ခြဲျခားႏိုင္စြမ္း ရွိရမည္။

-အခ်ိန္ကန္႔သတ္ခ်က္ ရွိျငားလည္း စိတ္ရွည္ရမည္။

-လိုအပ္ေသာ အခ်ိန္ကို အသံုးျပဳျခင္းသည္ မလုိအပ္ေသာ အခ်ိန္ကုန္ျခင္းကို ကာကြယ္ေပးသည္။

- အေသးအဖြဲ႕ အမွားသည္ ႀကီးမားေသာ ဆံုး႐ံႈးမႈကို ျဖစ္ေစတတ္သည္။

- အခက္အခဲ တစ္ခုျဖစ္ပါက ဒဏ္ခတ္ရန္မဟုတ္၊ ပူးေပါင္း ေျဖရွင္းရန္သာ ျဖစ္သည္။

သတိ ျပဳလုပ္ေဆာင္ရမည့္ အေျခအေနမ်ားႏွင့္ ပတ္သက္၍ ယခုတင္ျပထားေသာ သစ္အေခ်ာထည္ လုပ္ငန္း၏ အျဖစ္အပ်က္ကဲ့သို႔ အျခားေသာ လုပ္ငန္းမ်ားကိုလည္း သာဓကျပ၍ တင္ျပရန္ ရွိပါသည္။ ကုမၸဏီကို အနည္းႏွင့္အမ်ား ထိခိုက္ႏုိင္ေသာ အမွတ္တမဲ့ လုပ္ေဆာင္ခ်က္မ်ား၊ တမင္တကာ လုပ္ေဆာင္ခ်က္မ်ား မ်ားစြာရွိပါသည္။ ႀကိဳတင္စီမံမႈႏွင့္ ကၽြမ္းက်င္မႈအေပၚ မူတည္ကာ အမွားနည္းႏိုင္သမွ် နည္းေအာင္ ေဆာင္ရြက္ႏုိင္မည္ ျဖစ္သည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္လည္း ေရရွည္ (Long Term) လား၊ေရတို (Short Term) လားဟူသည့္ ကုမၸဏီသေဘာထားကို ထည့္သြင္းစဥ္းစားရန္ လက္ခံရေပမည္။ ထိုအခါ လုပ္ငန္းကို စီမံခန္႔ခြဲရာ၌ မည္သို႔ကိုင္တြယ္ လမ္းၫႊန္ရမည္ကို သိသာ ေပၚလြင္လာေစသည္။ ေအာင္ျမင္ေစရန္ ရည္ရြယ္ႀကိဳးပမ္းသည္ဟု ဆိုလ်င္ ထုတ္လုပ္ေရး ကုမၸဏီ၏ သာဓကအရ သတိျပဳ လုပ္ေဆာင္ရမည့္ အေျခအေနမ်ားကို လ်စ္လ်ဴ မ႐ႈသင့္ေၾကာင္းလည္း ထင္ရွားေနေပသည္။

ေရးသားသူ- သာထက္ (လက္ေတြ႕နယ္ေျမ)

By HR Journal 20 February, 2011 - 23:25

http://news.yatanarpon.com.mm/news/article-7499